شرکت‌ها و بنگاه‌های تجاری موفق در مسیر رشد خود عمدتاً دست به تنوع بخشی می‌زنند: سبد محصولات‌شان را تکمیل می‌کنند، کسب‌وکار جدیدی راه می‌اندازند، شرکت جدیدی در راستای زنجیره ارزش کسب‌وکار قبلی‌شان تاسیس می‌کنند یا حتی وارد صنعت جدیدی می‌شوند. نتایج این قبیل تصمیمات معمولاً با قدری تاخیر نمایان می‌شود و شرکت که زمانی به طور متمرکز بر روی یک محصول یا یک صنعت متمرکز بوده است، پس از مدتی با طیف متنوعی از مسائل مربوط به محصولات و کسب‌وکارها و صنایع مختلف مواجه می‌شود. اینجاست که واژه و اصطلاح هلدینگ مطرح می‌شود: آیا باید یک هلدینگ تاسیس کنیم؟ چگونه یک شرکت هلدینگ راه اندازی کنیم؟ برای شروع به فعالیت هلدینگ باید چه کنیم؟ این پرسش‌ها و نمونه‌های مشابه آن، یکی از دغدغه‌های مهم صاحبان کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ است و یکی از پرتکرارترین و مهم‌ترین مسائلی‌ست که باید در جلسه‌های مشاوره مدیریت به آن پاسخ بدهیم. من در یادداشت‌های دیگرم درباره استراتژی سطح بنگاه به این نکته اشاره کرده‌ام که واژه هلدینگ عنوان مناسبی برای اطلاق به انواع مختلف سازمان‌های چندکسب‌وکاره نیست. اما برای آنکه درگیر بازی‌های زبانی نشویم و به جای واژه به محتوا بپردازیم، از همه شرکت‌های چندکسب‌وکاره با عنوان هلدینگ یاد می‌کنم. ” آیا باید به فکر راه اندازی و تاسیس هلدینگ باشیم؟ ” این پرسشی‌ست که در این یادداشت قصد پرداختن به آن را دارم.

منطق وجودی شرکت‌های هلدینگ

به طور طبیعی وقتی به یک شرکت هلدینگ فکر می‌کنید، چه چیزی در ذهن‌تان نقش می‌بندد؟ یک شرکت تجاری که مسئولیت راهبری و نظارت تعدادی از شرکت‌های دیگر را بر عهده دارد. منطق وجودی شرکت‌های هلدینگ در بطن این تعریف نهفته است. به طور کلی، هنگامی می‌توانیم از وجود یک شرکت هلدینگ دفاع کنیم که ارزش‌آفرینی هلدینگ بیش از جمع جبری ارزش خلق‌شده توسط یکایک شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌اش باشد. بنابراین اولین مواجهه با پرسش ” آیا باید به فکر راه‌اندازی و تاسیس هلدینگ باشیم؟ ” بررسی و ارزیابی از ارزش‌آفرینی مستقل هر یک از کسب‌وکارها و توان هلدینگ در ارتقای ظرفیت خلق ارزش (یا امکان اختلال در ارزش‌آفرینی) است. به طور طبیعی، راه‌اندازی یک شرکت بالاسری به عنوان هلدینگ هزینه‌هایی از قبیل هزینه‌های مشهود نیروی انسانی، اقلام سربار و مالی و مالیاتی، یا هزینه‌های نامشهودی از قبیل کندی تصمیم‌گیری، لایه‌های مدیریتی و تداخل‌های ارتباطاتی و اطلاعاتی دارد. این هزینه‌ها جمع جبری ارزش‌آفرینی توسط کسب‌وکارهای زیرمجموعه یک هلدینگ را کاهش می‌دهند و اگر تاسیس هلدینگ نتواند به سبب ایجاد هم‌افزایی، اشتراک قابلیت‌های کلیدی و یکپارچگی چیزی به توان خلق ارزش بیافزاید، گزینه تاسیس هلدینگ نمی‌تواند راهکار کارآمدی به‌شمار بیاید.

راه اندازی هلدینگ گزینه مطلوبی‌ست، اگر:

مزیت مالی داشته باشیم؛ این یعنی تاسیس هلدینگ به عنوان شرکت بالاسری بتواند گردش نقدینگی میان کسب‌وکارهای مختلف را تسهیل کند،  استراتژی دارایی یکپارچه‌ای اعمال نماید، دسترسی به منابع مالی بیرون از هلدینگ را تسهیل کند یا از منابع مالی بلااستفاده در بخشی از شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه، به نفع بخش دیگری از آنها بهره‌برداری کند.

قدرت ایجاد هم‌افزایی داشته باشیم؛ این یعنی تاسیس هلدینگ به عنوان شرکت بالاسری بتواند کسب‌وکارها و شرکت‌های مختلف زیرمجموعه را به همدیگر پیوند دهد، نقاط خلأ در حلقه‌های زنجیره ارزش را پوشش دهد، از ظرفیت انباشته دانش مدیریتی بهره‌گیری کند و یا برنامه تولید (یا ارائه خدمت) هر شرکت زیرمجموعه را با توجه به فعالیت دیگر شرکت‌ها متوازن و متناسب کند.

قابلیت‌های ارزشمندی برای ارائه داشته باشیم؛ این یعنی تاسیس هلدینگ به عنوان شرکت بالاسری بتواند با یکپارچه‌سازی برخی منابع و قابلیت‌ها و ارائه متمرکز آنها به شرکت‌های زیرمجموعه سبب کاهش هزینه شرکت‌ها به ویژه در حیطه هزینه‌های پشتیبانی شود و امکان ارائه خدمات تخصصی و یکپارچه را فراهم آورد.

توانمندی راهبری استراتژیک داشته باشیم؛ این یعنی تاسیس هلدینگ به عنوان شرکت بالاسری بتواند در نقش راهبر پدیدار شود و به تعیین جهت‌گیری‌های استراتژیک برای کسب‌وکارها و شرکت‌های زیرمجموعه بپردازد، از آنها در برابر فشارهای رقابتی بازار محافظت کند و با تصمیم‌گیری‌های به‌هنگام درباره استراتژی پرتفوی، ادغام و تملیک یا شکل‌دهی اتحادهای استراتژیک سمت و سوی آینده هلدینگ را مشخص سازد.

با همه اینها باز هم باید به فکر راه‌اندازی هلدینگ باشیم؟

تصمیم به راه‌اندازی هلدینگ تنها یک گزینه از میان گزینه‌های متعدد است. هنگامی‌که یک شرکت درصدد تاسیس هلدینگ برمی‌آید، قاعدتاً باید هزینه و منفعت چنین تصمیمی را از پیش سنجیده باشد، درباره ظرافت‌های مدیریت شرکت‌های هلدینگ اطلاعات کافی کسب کرده باشد، موانع و چالش‌های عملیاتی ساختن آن را بررسی کرده باشد و به موازات این تحلیل‌ها، گزینه‌های امکان‌پذیر دیگر را نیز ارزیابی کرده باشد. بسیاری از مواقع در جلسات مشاوره با مدیرانی برخورد می‌کنم که پیش از بررسی همه گزینه‌ها تصمیم خود را گرفته‌اند و به دلایلی که شاید برخی از آنها ارتباطی هم با واقعیت‌های کسب‌وکار و منطق اقتصادی نداشته باشد، درصدد راه‌اندازی هلدینگ هستند. حرکت از جواب به سمت دلیل اشتباه است و مدیران نباید برای جواب‌های موردنظرشان به دنبال توجیه علمی باشند! شاید راه‌حلی که برای سازمان ما مناسب است، همان راه‌حل پرطمطراقی نباشد که در ذهن‌مان نقش بسته است. تحلیل، ارزیابی و استفاده از مشاوران مناسب می‌تواند مانع از اشتباهات جبران‌ناپذیر در تصمیمات تجاری باشد.