ساختار سازمانی مفهومی ایستا نیست و همه سازمان‌ها به بازاندیشی درباره ساختار و شیوه سازماندهی‌شان نیاز دارند. اما از آنجایی‌که تغییر و تحول ساختاری دشوار و پیچیده است و همواره با مقاومت‌هایی از سوی داخل و خارج از سازمان مواجه می‌شود، گزینه چندان پرطرفداری نیست. به طور طبیعی، هرگونه تغییر در ساختار سازمانی سبب تغییر در منابع قدرت می‌شود و مدیریت تعارضاتی که بر سر تغییر در منابع قدرت پدید می‌آیند، ساده نیست. از این گذشته، تجربه‌ام در مشاوره بازطراحی ساختار برای شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی نشان می‌دهد باورهای نادرست مدیران هم سهم قابل‌توجهی در افزایش پیچیدگی اصلاحات ساختاری دارد. بسیاری از مدیران بازطراحی ساختار را فقط در حد جابه‌جایی مرز واحدها و تنظیم شرح شغل‌های جدید می‌بینند و توجهی به منطق استراتژیک تغییر و تحولات ساختاری ندارند. برخی دیگر هم قائل به وجود یک ساختار آرمانی هستند و این نگرش در آنها مانع از بازاندیشی درباره ساختار سازمان می‌شود. این چالش‌ها در شرکت‌های چندکسب‌وکاره و هلدینگ‌ها شکل پیچیده‌تری دارند، زیرا بسیاری از تغییرات ساختاری در این‌گونه شرکت‌ها تاثیری مانند دومینو دارد و ممکن است ترکیب ساختار کل هلدینگ را تحت تاثیر خود قرار دهد. چگونه می‌توانیم رویکرد نظام‌مندی نسبت به بازاندیشی و بازطراحی ساختار سازمانی هلدینگ‌ها داشته باشیم؟ این پرسشی است که در این یادداشت می‌خواهم آن را با ارائه یک چک‌لیست پاسخ دهم. این چک‌لیست رویکرد مناسبی برای مواجهه با دو چالش ناشی از باورهای نادرست مدیران است؛ اولاً توجه آنها را به منطق استراتژیک طراحی ساختار در هلدینگ ها جلب می‌کند؛ و دوماً ابزاری است که بستر بازاندیشی مستمر درباره ساختار و تناسب آن را فراهم می‌کند.

چک‌لیستی که از آن صحبت کردم، برگرفته از کارهای گولد و کمپل، دو نویسنده سرشناس در حوزه استراتژی بنگاه از موسسه اشریج است. این دو نویسنده، مجموعه‌ای از آزمون‌ها را در دو محور آزمون‌های تناسب و آزمون‌های طراحی خوب برای طراحی ساختار در شرکت‌های هلدینگ پیشنهاد می‌دهند. آزمون‌های تناسب با ارائه تصویری اولیه از طرح سازمانی نشان می‌دهند که آیا ساختار سازمانی پشتیبان استراتژی، قابلیت‌ها و موقعیت شرکت است یا خیر. آزمون‌های طراحی خوب نیز به مدیران کمک می‌کنند تا حوزه‌های بالقوه وقوع مشکل را شناسایی کنند و از قابلیت‌های ساختاری هلدینگ حفاظت کنند. مهم این است که هلدینگ بتواند از طریق مدیریت سبد شرکت‌های زیرمجموعه به خلق ارزش بپردازد و ساختار هلدینگ باید از این قابلیت محافظت و آن را تقویت کند.

آزمون‌های تناسب

آزمون اول: مزیت بازار

هدف از این آزمون اطمینان از تناسب ساختار با استراتژی بازار است. سه پرسشی که برای این آزمون باید پاسخ داده شوند، عبارتند از:

آیا ساختار فعلی توجه مدیران را به منابع مزیت رقابتی در هر بازار معطوف می‌سازد؟

آیا ساختار فعلی توجه کافی به همه بخش‌های بازار دارد؟

آیا ساختار فعلی از منابع کلیدی مزیت‌های هلدینگ پشتیبانی می‌کند؟

آزمون دوم: مزیت سرپرستی

هدف از این آزمون اطمینان از وجود تناسب میان ساختار با نقش‌هایی است که هلدینگ یا بنگاه در سطح ستاد آنها را بر عهده دارد. برای این منظور باید به پرسش‌های ذیل پاسخ داد:

آیا ساختار فعلی ستاد به گونه‌ای است که در شرکت‌های تابعه ارزش افزوده ایجاد کند؟

آیا در ساختار فعلی ستاد نقش‌های اصلی به قدر کافی مورد توجه قرار گرفته‌اند؟

آیا ستاد نقش‌های اصلی خود را در قابل شرکت‌های تابعه به خوبی ایفا می‌کند؟

آزمون سوم: مزیت کارکنان

این آزمون به دنبال آن است که از تناسب ساختار با شایستگی‌ها و نگرش کارکنان اطمینان حاصل کند. بنابراین باید پرسش‌های زیر را در نظر داشت:

آیا ساختار فعلی نقاط قوت، ضعف و انگیزش کارکنان را منعکس می‌کند؟

آیا ساختار فعلی مسئولیت‌ها و روابط گزارش‌دهی را به خوبی مشخص می‌کند؟

آیا در ساختار فعلی نیروهای شایسته در مشاغل کلیدی به‌کار گرفته شده‌اند؟

آیا در ساختار فعلی برنامه‌های توسعه و مسیر شغلی برای پرورش افراد مستعد وجود دارد؟

آزمون چهارم: آزمون امکان‌پذیری

این آزمون به بررسی تناسب ساختار با محدودیت‌ها می‌پردازد. دو پرسش به این آزمون اختصاص دارند:

آیا تمامی محدودیت‌هایی که ممکن است مانع اجرای طرح ساختار سازمانی جدید شوند، در نظر گرفته شده‌اند؟

آیا تاثیر مقررات دولتی، منافع ذی‌نفعان، سیستم‌های اطلاعاتی و فرهنگ سازمانی بر طرح ساختاری جدید در نظر گرفته شده است؟

آزمون‌های طراحی خوب

آزمون اول: فرهنگ‌های تخصصی

هدف از این آزمون اطمینان یافتن از حفظ خرده‌فرهنگ‌ها و تخصص‌گرایی در ساختار است. پرسش کلیدی زیر برای این آزمون قابل استفاده است:

آیا ساختار فعلی از واحدهایی که فرهنگ مختص به خودشان دارند، حمایت می‌کند؟

آزمون دوم: ارتباطات دشوار

این آزمون درصدد ارزیابی هماهنگی و اطمینان از حفظ آن است. پرسش ذیل برای این آزمون طراحی شده است:

آیا ساختار فعلی سازوکارهای هماهنگی موردنیاز برای تقویت ارتباطات میان واحدهای سازمانی که احتمالاً می‌توانند مسئله‌ساز باشند، فراهم می‌کند؟

آزمون سوم: سلسله مراتب زائد

این آزمون با سه سئوال به دنبال اطمینان از وجود سلسله مراتب کارآمد در سازمان است:

آیا در ساختار فعلی سطوح و واحدهای سازمانی زائدی وجود دارد؟

آیا سطوح و واحدهای سازمانی ستاد نقش‌های مشخص و روشنی دارند؟

آیا سطوح و واحدهای سازمانی ستاد دارای مهارت‌ها و منابع موردنیاز هستند؟

آزمون چهارم: پاسخگویی

هدف از آزمون پاسخگویی، اطمینان از وجود کنترل‌های مناسب عملکرد است. برای این منظور باید به سئوال زیر پاسخ داد:

آیا ساختار فعلی امکان کنترل موثر عملکرد واحدهای سازمانی در سطح بنگاه و شرکت‌های تابعه آن را فراهم می‌کند؟

آزمون پنجم: انعطاف‌پذیری

این آزمون با هدف اطمینان از عدم وجود موانع ذهنی و ساختاری پیش روی سازمان به مرحله عمل درمی‌آید. برای اجرای این آزمون باید این پرسش را در کانون تمرکز قرار داد:

آیا ساختار فعلی تدوین و اجرای استراتژی‌های جدید را تسهیل می‌کند و همچنین انعطاف‌پذیری لازم برای انطباق با تغییر را فراهم می‌سازد؟

این آزمون‌ها مجموعه‌ای از پرسش‌های راهنما را فراهم می‌کنند که می‌تواند در هر موقعیت و هر وضعیتی توجه مدیران شرکت‌های هلدینگ را به سوی نیاز به بازطراحی سازمان جلب کند. انجام این آزمون‌ها یک اقدام مقطعی نیست، اغلب پس از شکل‌گیری هلدینگ توجهی به ساختار نمی‌شود، اما در واقع این آزمون‌ها مجموعه‌ای از پرسش‌ها هستند که بازاندیشی مستمر درباره تناسب و کیفیت ساختار سازمانی در شرکت‌های هلدینگ را امکان‌پذیر می‌کنند و تصمیم‌گیری درباره ساختار سازمانی هلدینگ ها را که یکی از چهار جزء کلیدی مدیریت شرکت های هلدینگ است، تسهیل می‌کنند.