غالباً سازمان‌ها هنگامی به دنبال بازطراحی ساختار می‌روند که کار از کار گذشته است: بی‌نظمی در سازمان موج می‌زند، فرایندها دیگر مثل قبل جواب نمی‌دهند، روحیه کارکنان به‌شدت افت کرده است، برخی از نفرات کلیدی سازمان را ترک کرده‌اند و سازمان نمی‌تواند مثل گذشته با محیط ارتباط برقرار کند و تناسب پیدا کند. راه‌چاره چیست؟ بازطراحی ساختار سازمانی، البته بعد از آنکه سازمان به خیال اجتناب از تغییرات ساختاری انبوهی از راهکارهای غیرموثر دیگر را آزموده است و دستِ آخر به دنبال مشاوره بازطراحی ساختار سازمانی می‌رود! اجتناب از بازطراحی شاید به علت برداشت‌های ترسناک از فرایند انجام آن باشد. واقعیت این است که بازطراحی ساختار سازمانی در یک طیف قرار می‌گیرد و یک سمت این طیف شامل تغییرات حداقلی و جزئی در تنها یک واحد از سازمان است. بنابراین نباید هر اقدامی برای بازطراحی را در زمره تغییر و تحولات بنیادین قلمداد کرد و سازمان‌ها برای پاسداشت از سطح عملکردشان نیازمند پایش مستمر ساختار و اجرای اصلاحات ساختاری تدریجی هستند.
چگونه با تغییرات تدریجی، ساختار سازمانی را برای دستیابی به سطح بهتری از عملکرد بهینه کنیم؟
گذر زمان محیط و شرایط پیش‌روی سازمان‌ها را تغییر می‌دهد. چالش‌های جدیدی بروز می‌کنند، مولفه‌های اقتصادی دستخوش نوسان قرار می‌گیرند و محیط روز به روز با پیچیدگی، پویایی و عدم اطمینان بیشتری مواجه می‌شود. این وضعیت به معنای کاهش تدریجی کارآمدی ساختار سازمانی است: ساختاری که زمانی برای مدیریت کسب‌وکار در دوران رونق بازار مناسب بود، در دوران رکود به‌واسطه هزینه سربار سرسام‌آور غیرقابل‌قبول می‌شود. شرکتی که تا سال گذشته با موفقیت در بازار داخلی مشغول به فعالیت بوده است، سررشته کار را با ورود به بازارهای جدید از دست می‌دهد. سهامداری که از زمان تاسیس شرکت تاکنون مدیریت آن را بر عهده داشته و اکنون به دنبال فرصتی برای استراحت و دوری از فعالیت اجرایی است، درمی‌یابد که گزینه‌های قابل‌اعتنایی برای جانشینی خود ندارد.
این وضعیت‌ها و موارد مشابه آن برای بسیاری از سازمان‌ها و بنگاه‌های تجاری کوچک و بزرگ آشناست، اما به همان‌اندازه می‌تواند قابل‌اجتناب هم باشد. بر حسب تجربیاتم از مشاوره بازطراحی ساختار سازمانی به تعداد زیادی از سازمان‌ها معتقدم بازطراحیِ به‌موقعِ ساختار سازمانی، هرچند با گام‌هایی کوچک و جزئی می‌تواند مانع از رسیدن سازمان به موقعیت‌های مرزی ناپایدار و شکننده شود. می‌توان این گام‌های کوچک و تدریجی را در قالب سازوکارهایی از قبیل موارد ذیل مورد اشاره قرار داد:
به‌کارگیری خدمات مشترک و یکپارچه
تلقی از خدمات مشترک در بسیاری از سازمان‌ها ناقص است و تنها به ارائه مجموعه‌ای از خدمات ستادی با الگوی ذهنی هزینه‌محور محدود می‌شود. به همین دلیل پیکربندی مجدد خدمات مشترک می‌تواند نخستین راهکار برای اصلاحات ساختاری در بسیاری از سازمان‌ها باشد. این پیکربندی ممکن است به شیوه‌هایی از قبیل آزادسازی واحدهای عملیاتی از قید و بندهای تامین خدمات، پیاده‌سازی الگوهای درآمدمحور و جلوگیری از دوباره‌کاری‌ها و اضافه‌کاری‌های رایج در سازمان‌ها باشد. چالش اصلی در انجام این کار حد و حدود و مرزهای خدمات مشترک است. در این‌باره معتقدم یک راهنمای کلی برای ترسیم مرزهای خدمات مشترک وجود ندارد و شرایط ویژه هر سازمان (نوع صنعت، سابقه، بلوغ فرایندها، ماهیت سهامداری، قابلیت‌ها و …)، منجر به سازماندهی ویژه‌ای از خدمات مشترک برای آن می‌شود و این مسئله باید به ویژه، توسط مشاوران ساختار سازمانی مورد توجه قرار بگیرد.
بازتعریف نقش واحدها در خلق ارزش
با استقرار یک ساختار سازمانی جدید معمولاً نقش واحدها در خلق ارزش برای همگان شفاف می‌شود. اما این شفافیت به تدریج رنگ می‌بازد و بعد از یک دوره نوسانات محیطی به سختی می‌توان نسبت‌های قبلی درباره خلق ارزش را میان نظمِ به‌هم ریخته نقش‌ها و واحدهای سازمان یافت. به همین دلیل، بازتعریف نقش واحدها در خلق ارزش و شفاف و به‌روز نگه‌داشتن نقشه ارزش‌آفرینی سازمان ضروری است. به‌شخصه در پروژه‌های مشاوره بازطراحی ساختار سازمانی معیارهایی را برای هر واحد (یا در صورت ضرورت برای هر نقش) تعریف می‌کنم که بتوانند در قالب شاخص‌های کلیدی عملکرد، ربط و نسبت واحد (یا نقش) را در ارزش‌آفرینی بسنجند. بدین‌ترتیب می‌توان میزان شفافیت نقش واحدها در خلق ارزش را به طور مستمر مورد ارزیابی قرار داد و به‌هنگام ضرورت معیار یک واحد، یا شیوه سازماندهی آن را اصلاح نمود.
بازنشانی لایه‌های مدیریتی
سازمان‌ها در طی زمان توسعه پیدا می‌کنند و حسب توسعه در قالب واحدهای مختلف سازماندهی می‌شوند. این سازماندهی به طور طبیعی نیاز به تعریف لایه‌های مدیریتی را پدید می‌آورد و فاصله رأس ساختار تا نیروهای عملیاتی را افزایش می‌دهد. سه نکته مهم در طی چنین روندی باید مورد توجه قرار بگیرند: (۱) تعریف لایه‌های مدیریتی جدید الزاماً نامطلوب نیست و لازم نیست با آن بجنگیم، (۲) اگرچه ساختار تخت مزایای متعددی دارد، اما گاهی به طور ارادی و آگاهانه باید نسبت به ایجاد لایه‌های مدیریتی اقدام کنیم، و (۳) سازمان‌ها باید به طور نظام‌مند لایه‌های مدیریتی را مورد ارزیابی قرار دهند. در مواجهه با هر لایه مدیریتی باید به این پرسش پاسخ دهیم: آیا به چنین لایه‌ای نیاز داریم؟
نکته کلیدی این سازوکار اجتناب از نگاه‌داشتن لایه‌های ناکارآمد به بهانه حفظ نیروهای سازمان است. بسیاری از سازمان‌ها از لایه‌های اضافی مدیریتی برای قانع‌کردن نیروهای کلیدی به ماندن در سازمان استفاده می‌کنند. در حالی‌که لایه‌های مدیریتی باید به سبب ایفای نقش موثر در ایجاد هماهنگی و تجمیع ارزش خلق‌شده در سطوح زیرین در سازمان ایجاد شوند.
ترویج رویکرد ماژولار
آیا باید برای هر پروژه و ایده جدیدی یک واحد سازمانی در ساختار ایجاد کنیم؟ آیا باید الزاماً از همان نگاه مرسوم قالب‌بندی به صورت باکس‌های زیرهم در چارت سازمانی پیروی کنیم؟! سازماندهی و طراحی سازمان همچون سایر موضوعات و شاخه‌های دانش مدیریت تغییر و تحول‌های فراوانی را به خود دیده است و روندهای جدیدی مثل دوسوتوانی، سازمان مجازی یا اتحادهای استراتژیک نگاه‌های مرسوم را به چالش کشیده‌اند. یکی از همین روندها رویکرد ماژولار است که امروزه طرفداران و باورمندان زیادی را هم به خود جلب نموده و سازمان‌ها، به‌ویژه استارت‌آپ‌ها و کسب‌وکارهای نوپا آن را به عنوان جایگزین سازماندهی‌های کلاسیک در نظر گرفته‌اند. با این‌حال، بر حسب تجربه‌ام در مشاوره تصور می‌کنم همه سازمان‌ها فارغ از اینکه چه اندازه‌ای دارند و در چه صنعتی به فعالیت مشغول هستند، می‌توانند به درجات مختلفی از رویکرد ماژولار در سازماندهی استفاده کنند و از مزیت‌های آن در انعطاف‌پذیری و چابکی بهره بگیرند.
این چهار سازوکار چندان پیچیده نیستند، اما به‌کارگیریِ به‌موقع آنها می‌تواند پیچیدگی‌های سازمان را کاهش دهد و سازمان را در یک روند سیال و پویای بهبود ساختاری حفظ کند.
