همه سازمان‌ها استراتژی دارند، اما الزاماً استراتژی مناسبی ندارند. همین گزاره باید ما را به فکر فرو ببرد. اگر وجود استراتژی پیش‌فرض هر فعالیت اقتصادی-اجتماعی باشد؛ چطور می‌توان این مفهوم را بهینه‌سازی کرد؟ برای پاسخ به این پرسش باید یک گام عقب‌تر هم برویم: اصولاً چطور به درباره وضعیت استراتژی‌های‌مان به قضاوت بپردازیم؟ به‌عبارت دیگر، متر و معیار ما برای ارزیابی استراتژی‌ها چیست؟ این پرسش‌ها بسیار ساده و ابتدایی هستند، به‌همین دلیل اغلب نادیده گرفته می‌شوند. مدیران ارشد و اشخاصی که به‌سبب جایگاه سازمانی و شغلی‌شان در پروسه تصمیم‌گیری‌های استراتژیک نقشی دارند، اساساً ذهنیتی برای ارزیابی «آن چیزی که هست» ندارند. این نخستین تله‌ای‌ست که استراتژیست‌ها را درگیر می‌کند.
آنچه باید پیش از هر موضوعی در نظر گرفته شود این است که «آن چیزی که هست» در چه وضعیتی به سر می‌برد. مدل‌ها و الگوهای مختلف تدوین استراتژی شاخص‌هایی را برای این ارزیابی پیشنهاد می‌دهند؛ اما راه دوری نرویم! این شاخص‌ها عمدتاً در معرض بازی‌های زبانی قرار می‌گیرند و خروجی مثمرثمری ندارند. پس چاره چیست؟ چک لیستی که در ادامه این یادداشت تنظیم کرده‌ام، یک چارچوب ساده و مبتنی بر پرسش است. هنگامی‌که در جایگاه قضاوت درباره یک پدیده اجتماعی نظیر استراتژی قرار می‌گیرم، از یک الگوی سه وجهی ساده استفاده می‌کنم: این پدیده از منظر Content یا محتوا، Context یا کانتکست، و Process یا فرایند چه وضعیتی دارد. مبتنی بر همین الگوی سه وجهی، پرسش‌هایی به شرح چک لیست ذیل برای ارزیابی استراتژی قابل استفاده‌اند:
محور نخست: محتوا (Content)
محتوای استراتژی‌ها از قابلیت اتکا برخوردار است یا خیر؟ سازمانی عزمی برای به حرکت درآمدن بر اساس محتوای استراتژی‌ها دارد؟
آیا موضوعات و اولویت‌های استراتژیک در استراتژی پوشش داده شده‌اند، یا هر موضوع عملیاتی‌ای نیز به استراتژی راه پیدا کرده است؟ تناظر میان مسائل استراتژیک و استراتژی‌ها برقرار است؟
استراتژی‌ها به مصادیق عینی متصل هستند یا خیر؟ به‌عبارت دیگر آیا مابه‌ازای هر استراتژی، سنجه‌ای داریم که بتوانیم به‌واسطه آن به قضاوت پیرامون تحقق استراتژی بپردازیم؟ آیا خود سنجه‌ها ماهیت استراتژیک دارند یا صرفاً از شاخص‌های تقلیل‌یافته‌ی کمّی استفاده کرده‌ایم؟
محتوا و مفهوم استراتژی‌ها به شکلی اثربخش در سازمان تبیین شده است؟ آیا سطوح مختلف سازمان برداشت همگنی از سه اولویت استراتژیک سازمان دارند؟
محور دوم: کانتکست (Context)
آیا مختصات کانتکست را به‌درستی درک کرده‌ایم؟ شناخت‌مان از کانتکست موثر در استراتژی‌ها تا به چه اندازه عمیق و دقیق است؟ (به عمد واژه Context را ترجمه نمی‌کنم، زیرا معادل‌های فارسی این واژه نارسا و ناقص هستند)
آیا تغییراتی در پیکربندی محیط فعالیت سازمان رخ داده است؟ (چارچوب پالت استراتژی برای تفکیک پیکربندی محیط پیشنهاد می‌شود)
پیش‌فرض‌های اقتصادی استراتژی (برآوردهای کمّی از سمت و سو و اندازه بازار، عرضه و تقاضا، متغیرهای اقتصاد کلان) همچنان معتبر هستند؟
دورنمای تغییرات تکنولوژیک چه از جنبه تکنولوژی فنی و چه از جنبه تکنولوژی مدیریتی چه رهاوردهایی به‌همراه دارد؟ مگاترندهای عمومی و اختصاصی (مختص به صنعت) چه می‌گویند؟
استراتژی‌ها رابطه دینامیکی با کانکست دارند؟ تغییرات کانتکست چگونه خودش را در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک نشان می‌دهد؟
استراتژی‌ها در بطن سازمان جای‌گیر شده‌اند؟ آیا نمود استراتژی در ساختار سازمانی مشاهده می‌شود؟ آیا فرهنگ سازمانی بر حسب استراتژی‌های جدید تغییری کرده است؟ رویه‌های ارتباطاتی و اطلاعاتی چطور؟
محور سوم: فرایند (Process)
طراحی استراتژی مبتنی بر یک فرایند نظام‌مند به پیش رفته است؟ (دقت کنید نظام‌مند معادل سلسله‌مراتبی نیست، بلکه به منطق حاکم بر فرایند اشاره دارد)
آیا فرایند به‌کارگرفته‌شده با شرایط سازمان و ماهیت فعالیت آن تناسب دارد؟ (برای این منظور چارچوب پالت استراتژی، چارچوبی مناسب و کارآمد است)
طراحی و تدوین استراتژی متولی به‌خصوصی در ساختار سازمانی دارد؟ کنترل و پایش استراتژی‌ها چطور؟ آیا این دو نقش به‌طور بهینه به اجرا درمی‌آیند؟
مشارکت جمعی راهبران ارشد در فرایند طراحی استراتژی به‌وقوع پیوسته است؟ راهبران ارشد سازمان (مدیر عامل، اعضای هیئت‌مدیره) در این فرایند حضور دارند؟
نقش ذی‌نفعان موثر برون‌سازمانی در فرایند تدوین استراتژی مورد توجه قرار گرفته است؟ آیا سناریویی برای تحلیل دوگانه تاثیرگذاری/تاثیرپذیری این ذی‌نفعان در استراتژی وجود دارد؟
پاسخ به همین پرسش‌های به‌ظاهر ساده ما را به اندیشیدن درباره استراتژی‌های سازمان وامی‌دارد؛ اتفاقی که اگر در زمان مناسب رخ ندهد پیامدهای جبران‌ناپذیری برای بنیان استراتژیک سازمان به همراه دارد.
