مدیرعامل در یکی از جلسات مدیران درباره آغاز پروژه برنامه ریزی استراتژیک صحبت می‌کند، روی اهمیت برنامه ریزی و نقش آن در تحول شرکت تاکید می‌کند و از مدیرانش می‌خواهد که با جدیت در فرایند تدوین استراتژی مشارکت داشته باشند. تیم مشاور به مدیران سازمان معرفی می‌شوند، رزومه‌ی بلندبالایی از تدوین و طراحی استراتژی در شرکت‌های مختلف دارند و به سرعت از روی اسلایدهای پر زرق و برق پاورپوینت به تشریح متدولوژی و گام‌های اجرای پروژه می‌پردازند. چند هفته از شروع پروژه می‌گذرد، ذهن مدیران دیگر با اصطلاحات مدیریتی مانند مزیت رقابتی، استراتژی رشد و ماتریس سوات خو گرفته، جلسات منظم هفتگی یکی بعد از دیگری با حضور همه مدیران برگزار می‌شود و نمایش بی‌نقصی از یک فایل پاورپوینت ارائه می‌شود. گام‌های پروژه مو به مو به مرحله اجرا درمیایند و اسناد استراتژیک که عنوانی برای اطلاق به کتابچه‌هایی حجیم است، تولید می‌شوند. یک ماه، دو ماه، چهار ماه و شش ماه می‌گذرد. فرایند به پایان می‌رسد. لبخند رضایت را می‌توان روی صورت همه دید: مدیرعاملی که از اجرای دستورش راضی‌ست؛ مدیر برنامه‌ریزی که حداقل توی شش ماه گذشته کاری برای خودش تراشیده و بیکار نبوده؛ مدیر منابع انسانی که معمولاً در جلسات مرسوم شرکت چندان تحویل گرفته نمی‌شد و حالا توی جلسات هفتگی استراتژی بیشتر از همه مشارکت می‌کند؛ مدیر مالی که دیگر از دست جلسات استراتژی خلاص شده و حالا با خیال راحت می‌تواند به معاملات بورسی‌اش برسد؛ و مشاور که علی‌الخصوص از نقد شدن چک آخر پروژه خرسند است. اما همیشه صبح شنبه بعدی هم در کار است؛ شنبه‌ای که دوباره باید به سر خط بازگردیم و نگاهی به عمر از دست رفته در فرایند اشتباه برنامه ریزی استراتژیک بیاندازیم: اشتباهات مکرر و متعدد.
استراتژی الزاماً معادل برنامه استراتژیک نیست. در واقع، برنامه یک قالب است که برای مستندسازی و انتقال‌پذیر کردن استراتژی رو به آن می‌آوریم. اگر شروع مسیرمان با هدف دستیابی به آن برنامه باشد، طبعاً خودمان را دچار یک خطای استراتژیک کردیم: بی‌توجهی به ماهیت استراتژی به عنوان انتخاب‌های شفاف، قاطع و صریح.
استراتژی نمی‌تواند معجزه کند. باور کنید یا نه، استراتژی چوب‌دستی هری پاتر نیست و هیچ شرکتی به‌صرف داشتن استراتژی نمی‌تواند قله خاصی را فتح کند. بله، استراتژی لازم است، اما کافی نیست. استراتژی به‌تنهایی نمی‌تواند یک‌شبه یا حتی یک‌ساله شرکت‌تان را دگرگون کند، مگر آنکه سایر اسباب و علل تحول و دگرگونی را فراهم آورده باشید.
تدوین استراتژی از یک خط صاف پیروی نمی‌کند. گام اول، گام دوم، گام سوم، و این شما و این استراتژی! چنین چیزی واقعیت ندارد، فرایندی که برای دستیابی به استراتژیِ واقعی در دنیایِ واقعی طی می‌کنیم یک فرایند خطی نیست و شاید اگر بخواهم قدری صادقانه‌تر بنویسم، حتی نمی‌شود اسمش را فرایند گذاشت.
عناوین داخل کتاب‌های استراتژی را فراموش کنید. کتاب‌های استراتژی پُر از واژه‌های هیجان‌انگیزند: تنوع‌بخشی، رهبری هزینه، استراتژی رشد، رویکرد تهاجمی و غیره. این واژه‌ها بستر گفت‌وگو و دیالوگ میان ما را فراهم می‌کنند و از این بابت باید ممنون‌شان باشیم، چون در غیراین‌صورت نمی‌توانستیم منظور همدیگر را درک کنیم. اما پشت این در، استراتژی یعنی تصمیم و مهم همین ذات تصمیم‌گرفتن است، نه واژه‌ها و اصطلاحات قلمبه و سلمبه.
مشاور برای شما تصمیم‌گیری استراتژیک نمی‌کند. یا حتی بهتر است بنویسم مشاور نباید برای شما تصمیم‌گیری استراتژیک کند. بارها نوشته‌ام که مشاوران مدیریت تصمیم‌ساز هستند نه تصمیم‌گیرنده و موقعی حداکثر اثربخشی‌شان را دارند که در جایگاه تصمیم‌ساز در کنار سازمان قرار بگیرند.
مواردی که اشاره کردم، رایج‌ترین نمونه‌هایی هستند که در یک فرایند اشتباه برنامه ریزی استراتژیک به چشم می‌خورند. چه بخواهیم بپذیریم یا نه، بخش قابل‌توجهی از آنچه که تحت عنوان برنامه ریزی استراتژیک در سازمان‌های‌مان در حال اجراست، اشتباه است و نتیجه چنین اشتباهاتی، سردرگمی و تضعیف هرچه بیشتر سازمان است.
