سازمان پدیده پیچیده‌ای است و در این گزاره هیچ تردیدی وجود ندارد. بااین‌حال وقتی با این پدیده پیچیده مواجه می‌شویم، عموماً به دنبال آن هستیم که از ساده‌ترین راهکارها استفاده کنیم! این موقعیت پارادوکسیکال به‌ویژه هنگامی‌که به سراغ مسائل ساختاری می‌رویم، برجسته‌تر هم می‌شود: یک مداد برمی‌داریم و چارت سازمانی را خط‌خطی می‌کنیم، باکس جدیدی اضافه می‌کنیم، واحدها را درهم ادغام می‌کنیم و خط و خطوط جدیدی برای ارتباطات بین دپارتمان‌ها ترسیم می‌کنیم. اسم این فرایند را هم بازطراحی ساختار سازمانی می‌گذاریم! این فرایند «توخالی» نتیجه ناآگاهی از مفهوم سازماندهی است؛ نوعی از ناآگاهی که در سطوح مختلف سازمانی ریشه دوانده است و اگر بخواهیم برای توسعه سازمانی اقدامی انجام دهیم، می‌تواند یکی از اولویت‌ها به‌ویژه از طریق سازوکار نام‌آشنای آموزش باشد. چرا آموزش ساختار سازمانی چنین اولویتی دارد؟
دهه‌هاست که تصور می‌شود موضوع ساختار سازمانی محدود به دایره راهبران ارشد سازمان است. با همین استدلال، تغییرات ساختاری اغلب پشت درب‌های اتاق مدیرعامل رقم می‌خورند و بدنه سازمان، صرفاً در جریان ابلاغ این تغییرات قرار می‌گیرند. نمی‌خواهم با این گزاره که «ساختار سازمانی موضوعی در سطح مدیریت ارشد سازمان است» مخالفت کنم. واقعیت هم همین است و نمی‌توان انتظار داشت دموکراسی نقشی در تغییر و تحولات ساختاری داشته باشد. اما آنچه نادیده می‌گیریم این است که ساختار سازمانی به رغم ماهیت سطح بالای آن (higher-order) باید در سازمان فهم شود و این فهم محدود به سطوح ارشد سازمان نیست.
به‌موازات این نکته، عارضه استراتژیک دیگری هم پیرامون موضوع ساختار سازمانی قابل مشاهده است. چه در سطح ارشد و چه در بدنه سازمان، ما اغلب تصورات ناقص و نادقیقی از ساختار سازمانی داریم. سال‌ها تجربه‌ام از طراحی و بازطراحی ساختار در شرکت‌های مختلف این را می‌گوید که سازمان‌ها عموماً از همین ناحیه لطمه می‌خورند و چیزی را به‌عنوان سازمان و ساختار می‌پندارند که در بهترین حالت کسر کوچک و ساده‌سازی‌شده‌ای از یک مفهوم عمیق و پیچیده است. دیالوگ حول مفهوم ساختار سازمانی می‌تواند مقابله خوبی در برابر این تصورات باشد و بخشی از انگاره‌های نادرست را با مفاهیم و مدل‌های نظام‌مند جایگزین کند.
اگرچه آموزش نقش عصای موسی را بازی نمی‌کند و به هیچ معجزه‌ای ختم نمی‌شود، اما بستری را فراهم می‌آورد که در آن بتوان بهتر درباره ایده‌های تغییر و تحول ساختاری گفت‌وگو کرد و درک و فهم عمیق‌تری از ساختار نه فقط به شکل مصطلح چارت آن به دست آورد. علاوه بر این تحولات ساختاری همیشه با حساسیت مواجهند و نمی‌توان اصلاحات ساختاری بدون اعمال مقاومت از سوی بخشی از بدنه سازمان را متصور شد. آموزش ساختار سازمانی در این موقعیت می‌تواند نقش تسهیل‌کننده را ایفا کند و درصورتی‌که هدف‌مند برگزار شود، بخش قابل توجهی از مقاومت‌های سازمانی را درهم بشکند.
البته نمی‌توان اولویت آموزش ساختار سازمانی را محدود به همین موارد دانست. چنین آموزش‌هایی بیش از آنکه به مهارت‌افزایی بیانجامند، ظرفیت‌ساز هستند و مسیر توسعه سازمانی از آنها می‌گذرد. با آموزش ساختار سازمانی، ظرفیت‌هایی در حیطه استراتژی‌پردازی، بهینه‌سازی جریان خلق ارزش و نوسازی مدل عملیاتی پدید می‌آیند که پیش از آن در دسترس نبوده‌اند. از این منظر شاید آموزش ساختار سازمانی به بازده کوتاه‌مدت و ملموسی هم منجر نشود، اما رهاوردهای استراتژیکی به همراه خواهد داشت.
