مسئولیت طراحی و تدوین استراتژی یکی از صورت‌مسئله‌های مبهم در فضای کسب‌وکار است و دیدگاه‌های مختلف و گاه متضادی نسبت به آن وجود دارد. یکی از مهم‌ترین پرسش‌هایی که سازمان‌ها در این زمینه با آن مواجه هستند، نقشی است که هیئت مدیره در طراحی و تدوین استراتژی دارد. به عبارت دیگر، هیئت مدیره باید تا چه میزان در تصمیم‌گیری پیرامون استراتژی‌های سازمان نقش‌آفرینی کند، سطح  بهینه و منطقی مداخلات هیئت مدیره تا کجاست و ایفای نقش هیئت مدیره موثر باید چگونه و با چه سازوکاری صورت بپذیرد؟ برخی از اندیشمندان، محققان و مشاوران استراتژی تلاش کرده‌اند این پرسش‌ها را در قالب مفاهیمی مانند حاکمیت شرکتی و سیاست سرپرستی (به طور خاص در شرکت‌های چندکسب‌وکاره و هلدینگ‌ها) پاسخ دهند. این پاسخ‌ها راهنماهای خوبی را در برابر مسئله هیئت مدیره موثر فراهم کرده‌اند، اما شاید به برخی جنبه‌ها که از ماهیت و منطق وجود هیئت مدیره ریشه می‌گیرند، کمتر توجه شده باشد.

اگر میزان مداخلات هیئت‌مدیره در طراحی استراتژی را روی یک طیف در نظر بگیریم، در یک سمت این طیف دیدگاهی قرار می‌گیرد که طراحی و تدوین استراتژی را کار هیئت‌مدیره می‌داند و قائل به نقش‌آفرینی مستقیم هیئت‌مدیره از طریق سازوکارهایی نظیر برگزاری جلسات مستمر طراحی و تدوین استراتژی است. هیئت‌مدیره‌هایی که در این سر طیف قرار می‌گیرند، خواستار آنند که در فرایند استراتژی درگیر باشند و این فرایند از ابتدا تا انتها تحت اختیار و نظارت آنها باشد.

در سوی مقابل طیف، هیئت‌مدیره‌هایی قرار می‌گیرند که نقش‌شان در تعیین استراتژی‌های سازمان را صرفاً در تایید یا رد اسنادی می‌دانند که مدیرعامل با خود به جلسه هیئت‌مدیره می‌آورد. به عبارت دیگر، این سر طیف علاقه‌ای به درگیرشدن در فرایند استراتژی ندارد و صرفاً می‌خواهد نتیجه نهایی را رویت کند. میان این دو نقطه در دو سر طیف نیز، گستره وسیعی از هیئت‌مدیره‌هایی قرار می‌گیرند که هریک به تناسب اقتضائات موردنظرشان، به سوی فرایند یا نتیجه متمایل هستند.

راجر مارتین، نویسنده و مشاور سرشناس استراتژی، در یادداشتی با عنوان نقش هیئت‌مدیره در طراحی استراتژی که در نشریه دانشکده کسب‌وکار هاروارد منتشر شده است، به این نکته منطقی اشاره می‌کند که مدیرعامل به عنوان مقام ارشد اجرایی، بیشترین زمان را در سازمان سپری می‌کند و بیش از اعضای هیئت‌مدیره بر جزئیات کسب‌وکار سازمان مسلط است. در بیشتر نمونه‌ها، اعضای هیئت‌مدیره تنها ساعات محدودی را در قالب یک یا دو جلسه در ماه در سازمان سپری می‌کنند و سطح درگیری اندکی با مسائل واقعی و جاری سازمان دارند. هیئت‌مدیره‌هایی که این مسئله را نادیده می‌گیرند و بر ایفای نقش فرایندی تاکید می‌کنند، یک منطق ساده ریاضی را زیر سئوال می‌برند: تخصص و توان ۱۰ درصدی اعضای هیئت‌مدیره، از تخصص و توان ۱۰۰ درصدی مدیرعامل ارزش بیشتری دارد. در چنین شرایطی اطلاق عنوان مدیرعامل نیز بی‌معنا خواهد بود و جایگاه این شخص تا حد مدیر عملیات تنزل می‌کند. در حقیقت، طراحی و تدوین استراتژی یکی از کلیدی‌ترین وظایف و حوزه‌های اثرگذاری مدیرعامل یا عالی‌ترین مقام اجرایی سازمان است و نه می‌توان این مسئولیت را به واحدهایی نظیر واحد برنامه‌ریزی سپرد و نه می‌توان آن را بر عهده اعضای هیئت‌مدیره گذاشت.

سمت مقابل این طیف، یا هیئت‌مدیره‌هایی که رویکرد صرفاً مبتنی بر نتیجه دارند، نیز الگوی بهینه‌ای برای نقش‌آفرینی هیئت‌مدیره به شمار نمی‌آیند. اغلب در چنین شرایطی استراتژی پاسخ‌های کارآمدی در برابر دغدغه‌های هیئت‌مدیره و سهامداران ندارد. بهترین شیوه برای نقش‌آفرینی هیئت‌مدیره‌ها در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک، ایفای نقش هیئت مدیره موثر مبتنی بر یک فرایند رفت و برگشتی است. در چنین فرایندی:

در آغاز فرایند طراحی استراتژی: مدیرعامل (یا عالی‌ترین مقام اجرایی) ورودی‌هایی برای طراحی استراتژی را از هیئت‌مدیره دریافت می‌کند. این ورودی‌ها مشتمل بر مسائل استراتژیکی هستند که هیئت‌مدیره معتقد است استراتژی‌های سازمان باید راهکارهایی برای مواجهه با آنها داشته باشد. حد مداخلات هیئت مدیره موثر در این گام، ارائه جهت‌گیری‌های کلی و خطوط راهنما است و روشن است که مسائل استراتژیک تنها محدود به ورودی‌های دریافتی از هیئت‌مدیره نیست. بنابراین، ورودی‌های هیئت‌مدیره هم‌عرض سایر منابع شناسایی مسائل استراتژیک قرار می‌گیرد.

در میانه فرایند طراحی استراتژی: مدیرعامل باید فهرستی از گزینه‌های استراتژیک محتمل را به هیئت‌مدیره ارائه کند. این فهرست، مجموعه‌ای از گزینه‌ها را شامل می‌شود که هر یک با رویکردی مختلف چگونگی حل مسئله‌های استراتژیک سازمان، اعم از موارد مشخص شده توسط هیئت‌مدیره یا مسائلی که از منابع دیگر شناسایی شده‌اند، را تبیین می‌کنند.

در انتهای فرایند طراحی استراتژی: مدیرعامل استراتژی نهایی را بر اساس بازخوردهایی که در حین فرایند طراحی استراتژی از هیئت‌مدیره دریافت نموده است، تنظیم و برای ایجاد اجماع و تصمیم‌گیری نهایی به هیئت مدیره موثر ارائه می‌کند. این گام بیشتر ماهیتی از جنس ایجاد اجماع دارد. اگر در دو گام آغاز فرایند و میانه آن، مشارکت اعضای هیئت‌مدیره به خوبی جلب شود، این گام شکل نمادین به خود خواهد گرفت. با این‌حال نباید نقش این گام را در تحول در رهبری سازمانی نادیده گرفت.

در پیش‌گرفتن چنین فرایندی دستاوردهای مهمی برای سازمان دارد. راجر مارتین معتقد است این فرایند سبب افزایش تعلق خاطر اعضای هیئت‌مدیره نسبت به استراتژی‌ها و در نتیجه، افزایش حمایت‌های آنان از استراتژی‌های سازمان می‌شود. به علاوه، هیئت‌مدیره را از مداخله‌هایی که خلق ارزش را در سازمان به خطر می‌اندازد، بازمی‌دارد و نهایتاً کیفیت خلق استراتژی در سازمان را هم بهبود می‌دهد و در مجموع اثربخشی هیئت مدیره را ارتقا می‌دهد. این رویکرد برای هیئت‌مدیره‌ها هم یک مزیت مهم دارد؛ انتخاب و انتصاب مدیرعامل یکی از وظایف کلیدی هیئت‌مدیره‌هاست و این فرایند رفت و برگشتی با فراهم‌آوردن امکان ارزیابی دقیق‌تر مهارت تفکر استراتژیک در مدیران‌عامل، می‌تواند به اعضای هیئت‌مدیره در انتخاب مدیران شایسته کمک کند.