این روزها کمتر سازمانی پیدا می‌شود که دغدغه‌های قابل توجهی درباره پیاده سازی استراتژی نداشته باشد. در واقع، سازمان‌ها حاضرند سرمایه‌گذاری زیادی روی استراتژی بکنند، به شرطی که خروجی این استراتژی‌ها از حالت شعارهای کاغذی فاصله بگیرد و به مرحله عمل دربیاید. یکی از پرکاربردترین ابزارهایی که برای عملیاتی کردن استراتژی مورد استفاده قرار می‌گیرد، نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن است. مفهوم نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن در ابتدای دهه نود میلادی جای خود را در میان انبوه مفاهیم و ابزارهای دانش استراتژی باز کرد و به سرعت، تبدیل به گزینه محبوب مدیران شد. علت این محبوبیت، منطق علت و معلولی و خصیصه یکپارچه‌سازی نقشه استراتژی و رویکرد خُردگرایانه و زبان کمّی‌شده کارت امتیازی متوازن بود؛ مدیرانی که تا پیش از ابداع این ابزارها تنها متکی به شاخص‌های ساده‌ای مانند بازده و رشد سودآوری بودند، یا باید به تفاسیر کلی‌گرایانه از استراتژی‌ها بسنده می‌کردند، به ابزاری دست پیدا کردند که آنها را در جلسات هیئت‌مدیره یا در برابر انبوه سهامداران، رسانه‌ها و تحلیل‌گران به عدد و رقم‌های ملموس و ارتباطات علت و معلولی شفاف مجهز می‌ساخت.
همچون سایر مفاهیم مدیریتی، نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن نیز در همان نقطه آغازین متوقف نمانده‌اند. برای مثال، نیاز به تنظیم نقشه استراتژی برای سازمان‌های دولتی یا نهادهای عام‌المنفعه منجر به ارائه نسخه‌های ویژه و به‌روزشده‌ای از نقشه استراتژی شد که با اقتضائات این‌گونه سازمان‌ها تناسب داشته باشد. نظیر همین روند برای موسسات آموزشی، صنایع خاص یا پدیده‌های روز جوامع نیز تکرار یافته است و مفهوم امروزی نقشه استراتژی و به تبع آن کارت امتیازی متوازن شباهت کمی با همان شکل ساده و تک‌منظوره‌ای که در ابتدای دهه نود میلادی توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون تدوین شده بود، دارد.
یکی از پدیده‌هایی که نوسازی و ویژه‌سازی نقشه استراتژی را الزامی کرده است، مسئله پایداری و سه بُعد آن یعنی جنبه‌های زیست‌محیطی، جنبه‌های اجتماعی و جنبه‌های اقتصادی است. اگرچه پذیرش اینکه شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی به غیر از مسئولیت‌های عرفی تجاری‌شان، مسئولیت‌های دیگری هم دارند همچنان محل شک و بحث اقتصاددانان و اندیشمندان دنیای کسب‌وکار است، با این‌وجود چه مسئولیت‌های اجتماعی را بخشی اجتناب‌ناپذیر از فعالیت‌های سازمان‌های امروزی بدانیم و چه آن را نفی کنیم، نمی‌توان این واقعیت را نادیده گرفت که تعداد قابل‌توجهی از بنگاه‌های اقتصادی و تجاری سالیانه هزینه‌های گزافی را برای مسئولیت اجتماعی متقبل می‌شوند و نقش‌های زیست‌محیطی و اجتماعی آنها غیرقابل‌انکار است. به همین دلیل، مفهوم و ابزار نقشه استراتژی نیز باید با این رویکرد تناسب پیدا کند و برای به‌کارگیری در شرکت‌هایی که مسئولیت اجتماعی را جزء لاینفکی از کسب‌وکار خود می‌دانند، بهینه شود.
ابعاد نقشه استراتژی: دیروز و امروز
نقشه استراتژی در ساده‌ترین و بنیادی‌ترین شکل خود از چهار وجه تشکیل شده است که به صورت علّت و معلولی با هم در ارتباط هستند: وجه مالی، وجه مشتری (یا بازار)، وجه فرایندهای داخلی، وجه رشد و یادگیری (یا نوآوری). هرکدام از این چهار وجه به جنبه متمایزی از موضوعات استراتژیک سازمان می‌پردازند و ارتباط میان موضوعات استراتژیک در این چهار بخش تصویری جامع‌نگرانه از استراتژی سازمان را فراهم می‌آورد. اگرچه هم کاپلان و نورتون و هم دیگران در طی زمان به تلاش برای افزودن وجوه دیگری به نقشه استراتژی پرداخته‌اند، اما نهایتاً این تفکیک چهارگانه بیشترین اقبال را پیدا کرده و نقشه استراتژی در عمده اسناد استراتژیک سازمان‌های بخش تجاری نیز حول همین چهار وجه طراحی و تنظیم می‌شوند.
تلاش برای افزودن دغدغه‌های محیط‌زیستی و اجتماعی به نقشه استراتژی نیز کم نبوده است. با افزایش توجهات نسبت به مفهوم پایداری و مسئولیت اجتماعی، گاه لایه پنجمی در پایین‌ترین بخش از نقشه برای پرداختن به مسئولیت اجتماعی کسب‌وکارها در نظر گرفته شده و گاه، موضوعات استراتژیکی که از ماهیت زیست‌محیطی و اجتماعی برخوردار بوده‌اند، لابه‌لای دیگر موضوعات استراتژیک و در لایه‌های مختلف نقشه گنجانده شده‌اند. فارغ از قضاوت درباره هرکدام از این رویکردها، می‌توان نگاه دیگری هم به بازسازی مفهوم نقشه استراتژی برای پوشش دغدغه‌های زیست‌محیطی، اجتماعی و اقتصادی (در سطح کلان) داشت.
اگر نقشه استراتژی را حاصل روی هم قرار گرفتن چهار بلوک مرسوم: (۱) مالی (در بالاترین بخش)، (۲) مشتری، (۳) فرایندهای داخلی و (۴) رشد و یادگیری (در پایین‌ترین بخش) بدانیم، می‌توانیم تغییراتی به شکل ذیل در نقشه پیش‌بینی کنیم:
بلوک جدید رهاوردها می‌تواند به عنوان بالاترین بلوک نقشه استراتژی و بالاتر از وجه مالی جایگذاری شود. رهاوردها علاوه بر آنکه شامل افزایش ثروت سهامداران (به عنوان ارزش‌افزایی اقتصادی‌محور) خواهند بود، دو مولفه دیگر را هم دربرخواهند داشت که پیش‌بینی آنها دشوار نیست: ارزش‌افزایی زیست‌محیطی و ارزش‌افزایی اجتماعی.
بلوک رشد و یادگیری در پایین‌ترین بخش از نقشه می‌تواند به دو بلوک مجزا تفکیک شود: وجه زیستی-اجتماعی و وجه توسعه سازمانی، که وجه توسعه سازمانی پایین‌ترین یا به عبارت دیگر، بنیادین‌ترین وجه نقشه استراتژی را شکل خواهد داد.
بدین‌ترتیب می‌توان موضوعات استراتژیک با رویکرد زیستی-اجتماعی را از موضوعاتی که متمرکز بر جنبه توسعه سازمان از حیث نیروی انسانی و سیستم‌های سخت و نرم سازمان می‌شوند، تفکیک نمود و ارتباط بهتر و شفاف‌تری میان توسعه سازمانی، مسائل زیستی-اجتماعی و رهاوردها از منظرهای گوناگون پدید آورد. در واقع، با این رویکرد مسئولیت اجتماعی محدود به تعدادی از شاخص‌های فرایندی نمی‌شود و می‌توان ارزش‌افزایی اجتماعی و زیست‌محیطی را نیز ارزیابی نمود و از افتادن در دام شعارهای توخالی و اقدامات نمایشی دوری کرد. رابرت کاپلان، یکی از مبدعان این مفهوم نیز چنین رویکردی را نزدیک‌تر به مفهوم و منطق نقشه استراتژی می‌داند و در یکی از مقالات جدیدش در نشریه دانشکده کسب‌وکار هاروارد به تشریح چنین نگاهی پرداخته است.
