در نشست مواجهه با بحران که در تاریخ ۱۳ آذر ۱۴۰۴ برگزار شد، این فرصت را داشتم که در پنل «تجویزهای راهبردی» به نکاتی پیرامون چالشهای کسبوکارهای ایرانی اشاره کنم. البته کانون تمرکز نشست و پنل بر بحرانهای ناشی از جنگ ۱۲ روزه بود، اما پاسخهای من به بحرانهایی فراتر از این رخداد اشاره داشت؛ تا جایی که به صراحت از «هوش مصنوعی» نیز به عنوان یک بحران برای برخی از کسبوکارهای ایرانی اشاره کردم و ایده بحران منشعب از جنگ را ناکامل دانستم. در این یادداشت اشارهای کوتاه به آنچه در پنل عنوان کردم، خواهم داشت.
پرسش نخست: مهمترین نقاط اهرمی در فرایند تصمیمگیری مدیران در شرایط فعلی چه هستند؟
نقاط اهرمی باید با ماهیت «اهرم» همخوان باشند؛ یعنی بتوانند انرژی محدود را متمرکز کنند و بهواسطه این تمرکز تغییر قابل ملاحظهای را در سیستم پدید آورند. با این نگاه سه نقطه اهرمی در فرایند تصمیمگیری مدیران در شرایط پسابحران – خواه بحران ناشی از جنگ ۱۲ روزه یا بحران ناشی از گسترش بهکارگیری هوش مصنوعی – قابل اشاره است:
تغییر نگاه به استراتژی، از رویکردهای کلاسیک و سلسلهوار به رویکردهای مسئلهمحور و انطباقی (Adaptive)؛ و جابهجایی کانون تمرکز از «استراتژی بهعنوان چتری افراشته بر تمامی مسائل در قالب مفهوم انتزاعی» به «استراتژی در قالب مسائل مشخص (Issue-based)».
تمرکز بر مفهوم قابلیت تطبیقپذیری و مزیت انطباقی (Adaptive Advantage) بهجای رویکرد متعارف مزیت رقابتی (Competitive Advantage)؛ که سازمان و سیستم را برای مواجهه با تغییرات گاه بنیانبرافکن ناشی از بحران آماده نگاه دارد.
بازتعریف موتورهای خلق ارزش، چرا که شیوه و رویکرد دوران ثبات نمیتواند در دوران بحران ارزشافزا باشد و سازمانها بایستی درباره بازچینش موتورهای خلق ارزش خود تأمل کنند. روندی که برای مثال در حوزه محصولات و خدمات تجربهمحور در حال رخ دادن است، نمونهای از تغییرات سریع و عمیق در رویکرد جامعه نسبت به فهم و درک از ارزشآفرینی است.
پرسش دوم: سناریوهای اصلی در بازه ۶ تا ۱۸ ماه آتی چه خواهند بود؟
تکنیک سناریوپردازی یکی از موثرترین روشها برای راهبری سازمان در میان مسیرهای متنوعی از آینده است و بهشخصه این تکنیک را در مسائل عملیاتی از قبیل بودجهریزی توصیه میکنم. اما برای تصویرسازی از آینده کلان اقتصادی در تعریف سناریو محافظهکارم. تصور میکنم بهجای تعریف سناریو، بهتر است ریشههای سناریو را تحلیل و واکاوی کنیم و اینجا دو زیربنا اهمیت دارند:
اول، تشدید نوسان محیطی که با شوکهای متعدد در حلقههای مختلف زنجیره ارزش نمایان خواهد شد و این شوکها صرفاً ناشی از شرایط تحریم و نرخ دلار نیستند؛ بلکه از برهمریختن نظم زنجیره ارزش، تخریب ظرفیت عرضه، تحلیلرفتن سمت تقاضا و به تاخیر انداختن تصمیمات نیز تاثیر میپذیرند.
دوم، فشار نقدینگی که هم متغیرهای متعارف حسابداری نظیر دوره وصول مطالبات را تحت تاثیر قرار میدهد و هم متغیرهای اقتصادی نظیر هزینه از دست رفته ناشی از تصمیمات جاری را افزایش میدهد و نمیتوان با اعمال استراتژیهای متعارف نسبت به کنترل آن خوشبین بود؛ زیرا ماهیتی چندسطحی و دینامیک دارد.
پرسش سوم: مهمترین راهکار عملیاتی برای کسبوکارها چیست؟
هیچ راهکاری برای همه کسبوکارها در همه صنایع وجود ندارد! مفهومی که بتوان آن را بهعنوان یک «استراتژی ژنریک» توصیه کرد، از همان ابتدا محکوم به شکست است. اما اگر بخواهیم یک چارچوب را تعریف کنیم که کسبوکارها بنابر شرایط اختصاصی خودشان به دنبال آن باشند، میتوانم از «بازپیکربندی پویای داراییها» یاد کنم. عواملی که در شکلگیری سناریوهای ۶ الی ۱۸ ماه آتی موثر برشمردم، پرتفوی داراییهای سازمان را به شدت تحت تاثیر قرار میدهند و سازمانها باید از نقاط اهرمی یا همان مکانیسم «استراتژی-قابلیت-ارزشآفرینی» استفاده کنند تا ترکیب فعلی داراییشان را بازپیکربندی کنند. این فرایند مستمر و پویاست و نمیتوان آن را بهشکل برنامهریزیهای متعارف و متداول دنبال نمود. پیکربندی داراییهای سازمان باید بهطور مستمر و پویا در حال بهینهسازی و بازآرایی باشد تا سازمان بتواند مواجهه اثربخشی با بحران داشته باشد. این همان کاریست که در تعاملم با سازمانها در قالب مشاوره دنبال میکنم؛ تلاش برای ارزشافزایی از طریق بازپیکربندی پویای سبد داراییها و شکلدهی مدل ذهنی مبتنی بر مدیریت دارایی، بهجای مدلهای سنتی و ناکارآمد انباشت دارایی.
