شرکت های هلدینگ، بنگاه‌ها و یا شرکت‌های چند کسب‌وکاره روش‌های متنوعی برای خلق ارزش از طریق اداره مجموعه شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌شان در اختیار دارند. به طور کلی، فعالیت در قالب هلدینگ (یا یک شرکت چند کسب‌وکاره) زمانی دارای توجیه است که ستاد بتواند با راهبری و اعمال سازوکارهای سرپرستی به سطحی از ارزش‌آفرینی دست یابد که: (۱) از جمع جبری ارزش خلق‌شده در تک تک شرکت‌های زیرمجموعه بیشتر باشد؛ و (۲) از ارزشی که ممکن است یک شرکت دیگر بتواند با اداره همان سبد کسب‌وکار خلق کند، نیز بیشتر باشد. با این وجود، نگاهی به عملکرد و بازده بسیاری از هلدینگ‌ها در دوره‌های بلندمدت روندی متناقض را نسبت به منطق ارزش‌افزایی نشان می‌دهد. شرکت‌های هلدینگ از طریق مزیت‌های مالی، هدایت استراتژیک، دارایی‌ها و کارکردهای ویژه ستاد، مداخلات عملیاتی و ایجاد هم‌افزایی قادرند در مجموعه شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌شان ارزش‌آفرینی کنند. اما در نقطه مقابل، پنج مولفه تخصص و مهارت‌های ناکافی، فرایندهای ناکارآمد، پیچیدگی، تخصیص نادرست منابع و اهداف متضاد غالبا سبب نابودی ارزش در اینگونه شرکت‌های می‌شوند. در این یادداشت نگاهی به موانع خلق ارزش در هلدینگ ها و شرکت های چند کسب‌وکاره خواهیم داشت.

چه عواملی مانع از ارزش‌آفرینی در هلدینگ‌ها و شرکت‌های چندکسب‌وکاره می‌شود؟

تخصص و مهارت ناکافی: اگر ستاد هلدینگ از تخصص و مهارت لازم برای درک شرایط خاص حاکم بر هرکدام از کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌اش برخوردار نباشد، ممکن است تصمیمات و سیاست‌های اشتباهی اتخاذ کند. این عامل هنگامی بیشترین تاثیر منفی را خواهد داشت که هلدینگ‌ها شرکت‌های چندکسب‌وکاره مسیر تنوع‌بخشی در صنایع ناهمگون را در پیش بگیرند. به علاوه، تاثیر منفی این عامل با افزایش مداخلات ستاد در تصمیم‌گیری‌های شرکت‌های زیرمجموعه افزایش می‌یابد.

فرایندهای ناکارآمد: استقرار فرایندهای ناکارآمد، به ویژه در مسائلی نظیر تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری؛ هزینه‌های فراوانی را هم از جنبه مالی و هم از جنبه روانی بر کسب‌وکارهای زیرمجموعه تحمیل می‌کند و یکی از موانع خلق ارزش در هلدینگ ها است. هنگامی‌که ستاد هلدینگ اقدام به راه‌اندازی واحدهای کارکردی متمرکز مانند منابع انسانی یا امور حقوقی می‌کنند؛ چالش‌های ناشی از فرایندهای ناکارآمد جلوه پررنگ‌تری پیدا می‌کنند. هرچه سبک سرپرستی هلدینگ‌ها و بنگاه‌ها به سوی مداخله بیشتر سوق داده شود، نقش این مانع شدت بیشتری می‌یابد.

پیچیدگی: اگرچه بخشی از پیچیدگی به فرایندها مربوط می‌شود؛ اما می‌توان پیچیدگی‌هایی مثل تلاش برای ایجاد هماهنگی و همکاری میان کسب‌وکارهای زیرمجموعه را از جمله موانع خلق ارزش در هلدینگ ها دانست. پیچیدگی علاوه بر نابودی ارزش، هزینه‌افزا نیز هست. هلدینگ‌های یکپارچه و شرکت‌های چندکسب‌وکاره‌ای که در طول زنجیره ارزش یک صنعت توسعه پیدا کرده‌اند و همکاری میان شرکت‌های زیرمجموعه‌شان از نقش کلیدی در گردش کسب‌وکار کل گروه برخوردار است؛ بیشتر با این چالش دست به گریبان هستند.

تخصیص نادرست منابع: ستاد با هر تصمیم‌گیری درباره تخصیص منابع، ریسک محروم ساختن بخشی از کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌اش را از منابع پدید می‌آورد. این ریسک می‌تواند در نهایت به عاملی در جهت نابودی ارزش تبدیل شود، به ویژه وقتی مسئله تخصیص منابع مالی و بودجه در میان باشد. به همین دلیل است که تخصیص منابع یکی از کلیدی‌ترین مولفه‌های خلق ارزش در هلدینگ ها به شمار می‌آید.

تضاد اهداف: تضاد اهداف میان ستاد و کسب‌وکارهای زیرمجموعه در بسیاری از هلدینگ‌ها شایع است. برای مثال، افق هدف‌گذاری در بسیاری از هلدینگ‌ها و شرکت‌های چندکسب‌وکاره که با رویکرد سرمایه‌گذاری اقدام به خرید شرکت‌ها و ورود به صنایع جدید می‌کنند؛ با افق هدف‌گذاری در شرکت‌های خریداری‌شده همخوانی ندارد. این تضاد اهداف ممکن است مانع اجرای پروژه‌های توسعه‌ای در شرکت‌های خریداری‌شده بگردد و در بلندمدت پایداری سودآوری آنها را به شدت تحت تاثیر قرار دهد؛ و در نتیجه، خالص ارزش فعلی ناشی از فروش این شرکت‌ها را نسبت به هزینه صرف‌شده برای خریداری‌شان کاهش دهد.