در یادداشت قبلی درباره پروژه‌های مشاوره مدیریت و شناسایی مسئله در این پروژه‌ها صحبت کردم. همانطور که قبلا اشاره کردم مسئله یابی اولین و مهمترین وظیفه یک مشاور است و نکته اصلی در همینجاست که چگونه می‌توانیم این وظیفه را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم. البته قبل از اینکه این بحث را ادامه بدهم باید بگویم که مسئله یابی در مشاوره مدیریت اصولاً کار آسانی نیست و در خیلی از پروژه‌ها ممکن است با کارفرما درباره توافق درباره مسائل موجود با مشکل روبرو شوید، بنابراین اگر دنبال دستورالعمل مشاوره مدیریت به زبان ساده هستید، باید این مرحله را نادیده بگیرید و مستقیما به برآوردن همان خواسته‌ای بپردازید که از شما انتظار می‌رود!

اجازه بدهید مطلب را با یک مثال ساده و پیش پاافتاده مرتبط با مشاوره مدیریت شروع کنم، فرض کنید توسط یک شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی استخدام شده‌اید. مدیر شرکت در یک سال گذشته با افزایش مداوم میزان مرجوعی کالاهایش روبرو بوده و برای مقابله با این مشکل چند ماهی است که یکی از بهترین مجموعه‌های نرم‌افزاری موجود در بازار را برای مدیریت موجودی انبار و فرایند تولید خریده است. با این حال بهبود وضعیت امیدوار کننده نیست. مدیر شرکت ترتیب برگزاری چند سمینار آموزشی را هم داده تا به اصطلاح نرم‌افزار و کارکردهایش را در شرکت و در میان کارمندان نهادینه کند، اما با وجود بازدهی خوب دوره‌های آموزشی، نمودارها تغییر چندانی را در وضعیت نابسامان شرکت نشان نمی‌دهند. بنابراین مدیر شرکت به سراغ شما آمده و پروژه‌ای را برای بازنگری در استراتژی به شما پیشنهاد می‌دهد. استراتژی شرکت مدت‌ها قبل از وقوع وضعیت نابسامان و خرید نرم‌افزار جدید طراحی شده و مدیر شرکت تصور می‌کند اگر استراتژی جدیدی داشته باشد که با زیرساخت نرم‌افزاری متناسب باشد، وضعیت بهتر می‌شود. کار مشاوره مدیریت آغاز شده است، نظر شما به عنوان مشاور این شرکت چیست؟

ساده‌ترین پاسخ و احتمالا مطلوب‌ترین پاسخ از نظر کارفرمای شما این است که وارد شرکت شوید، ترتیب برگزاری چندین جلسه را بدهید. از یکی از چارچوب‌های متداول و شناخته شده مدیریت استراتژیک برای یکپارچه‌سازی استراتژی با زیرساخت نرم‌افزاری جدید استفاده کنید و در نهایت استراتژی‌های جدید شرکت را طراحی کنید. خروجی کار شما (که در اغلب مواقع نسخه بروزرسانی شده برنامه‌های قبلی سازمان است)، پاسخی است که برای مسئله کارفرما فراهم کرده‌اید. اما اجازه بدهید قدری تامل کنیم و ببینیم آیا مسئله‌ای که کارفرما آن را به عنوان پروژه مشاوره مدیریت به شما پیشنهاد داده بود، همان مسئله اصلی است که سازمان برای خروج از وضعیت نابسامان با آن روبروست؟

در بسیاری از موارد پاسخ این سئوال خیر است. اصلاً به همین دلیل است که اسم این حرفه مشاوره است! در جایگاه مشاور باید بتوانید توجه کارفرما و سازمان را به نقطه‌ای جلب کنید که مشکل اصلی سازمان از آنجا نشأت می‌گیرد. در غیر اینصورت دوباره نویسی یک برنامه قدیمی با واژه‌های نو کار چندان دشوار و پیچیده‌ای نیست و ارزش افزوده چندانی هم برای سازمان نخواهد داشت.

بگذارید ادامه بحث را با یک پرسش دیگر دنبال کنیم. چرا شناسایی مسئله صحیح، به جای مسئله‌ای که کارفرما آن را صحیح می‌داند، اهمیت دارد؟ نگاه دوباره‌ای به مثال داشته باشیم. در نگاه نخست این داده‌ها و استنتاجات منطقی (و بدیهی) زیر را در اختیار داریم:

• وضعیت شرکت به دلیل افزایش میزان مرجوعی محصولات بهم ریخته است. [بنابراین: شرکت در گذشته مشکل جدی فروش نداشته است یا دوره‌های کاهش فروش مقطعی بوده است / شدت رقابت در بازار هدف شرکت (جغرافیایی، نوع محصول، طبقه کاربران) افزایش یافته است / ساختار بازار تغییر کرده یا در حال تغییر است/ افزایش مداوم نرخ مرجوعی گردش نقدینگی شرکت را کاهش داده است / شرکت تا پیش از این استراتژی مشخصی برای فعالیت‌هایش در بازار داشته است]

• شرکت یک نرم‌افزار به‌روز را برای مدیریت موجودی و فرایند تولید به‌کار گرفته است. [بنابراین: تا پیش از وقوع مشکل مدیریت تولید در شرکت به روش سنتی بوده است / شرکت به احتمال فراوان برای نخستین بار سرمایه‌گذاری فراوانی برای توسعه زیرساخت سخت‌افزاری کرده است / شرکت به احتمال فراوان از زیرساخت نرم‌افزاری در حوزه‌هایی مانند ارتباط با مشتریان بی بهره است / شرکت برای مدیریت، پشتیبانی و اداره سیستم نرم‌افزاری نیازمند استخدام نیروهای خبره، به‌کارگیری مشاوران نرم‌افزاری یا ایجاد واحد فناوری اطلاعات است]

• نرم‌افزار به کارکنان آموزش داده شده و در شرکت پیاده‌سازی شده است. [بنابراین: کارمندان با چگونگی استفاده از نرم‌افزار جدید آشنایی دارند / کارمندان واحد تولید در برابر پیاده‌سازی نرم‌افزار و اجرای اتوماسیون مقاومت چندانی نداشته‌اند / فرهنگ سازمان پذیرای تکنولوژی نو است / اثربخشی در به‌کارگیری نرم‌افزار به استراتژی‌های متفاوتی از استراتژی‌های فعلی شرکت نیاز دارد]

در بسیاری از مواقع به هنگام رویارویی با یک پروژه مشاوره مدیریت در همان تحلیل سطح اول باقی می‌مانیم. باقی ماندن در سطح نخست یعنی فهم غلط مسئله و اقدام غلط بر مبنای این فهم. ممکن است شما با بازنگری در استراتژی سازمان و طراحی یک برنامه استراتژیک جدید کارفرما را در کوتاه‌مدت راضی نگاه دارید، اما در بلندمدت نمی‌توان روی چنین راه حلی حساب کرد. در حقیقت اگر مشکل سازمان از علل دیگری به غیر از عدم تناسب استراتژی‌های موجود و زیرساخت نرم‌افزاری نشأت گرفته باشد، صرف منابع برای طراحی استراتژی‌های جدید بی فایده است. احتمالات زیر را درباره ریشه مشکل این سازمان در نظر بگیرید:

• تغییر ساختار بازار: فضای پیش رو و زمین بازی شرکت تغییر کرده، بنابراین شرکت نیازمند تغییر در پیش‌فرض‌های اساسی خود درباره بازار (ترک بازار فعلی، مشارکت با دیگر فعالان بازار، حرکت به سمت نقاط حاشیه‌ای و کم‌رقابت بازار، حرکت در طول زنجیره ارزش بازار و …) است.

• زیرساخت نرم‌افزاری در سایر حوزه‌ها: مشکل فروش از مکانیزه نبودن فرایند تولید و مدیریت موجودی نیست. عدم بکارگیری سیستم‌های نرم‌افزارهای برای مدیریت و حفظ ارتباط با مشتریان سبب افت فروش شده است.

• تطبیق محتوا و هدف آموزشی: محتوای آموزش‌ها راضی کننده است، اما اثربخش نیست و شاید لازم باشد آموزش‌ها را با بازنگری در محتوا با تغییر در عملکرد مرتبط ساخت.

به علاوه:

• ممکن است افت فروش به سبب کاهش انگیزه کارکنان بخش بازاریابی و فروش باشد. بنابراین به پروژه‌هایی برای بررسی انگیزه کارکنان و بازنگری در وضعیت حقوق و دستمزد و مسائل رفاهی کارکنان نیاز داریم.

• ممکن است محصول به سبب ماهیت بازار با تکنولوژی تولید در مراحل پایانی چرخه عمر قرار داشته باشد. بنابراین به پروژه‌هایی برای مطالعه و الگوبرداری از بازار همین محصول در دیگر کشورها یا برنامه‌ریزی برای انتقال تکنولوژی جدید نیاز داریم.

با همین چند استنتاج دم‌دستی مشخص است که صرف زمان و هزینه برای طراحی یک برنامه استراتژیک جدید احتمالاً نمی‌تواند به سازمان کمکی بکند. به همین دلیل است که مسئله یابی در مشاوره مدیریت در هنگام تعریف پروژه اهمیت پیدا می‌کند. غالباً مشاور در مراحل اولیه ذهن سفیدتری نسبت به مسئله دارد. منظورم از ذهن سفید، ذهن بدون پیش‌داوری و آماده برای تفکر و مسئله یابی است. هرچه پروژه سریعتر پیش برود، احتمال بازگشت به نقطه اول و تعریف مسئله کاهش پیدا می‌کند. به همین دلیل می‌توانید تعداد زیادی از پروژه‌های مشاوره مدیریت را پیدا کنید که عملا هیچ گره‌ای از گره مشکلات اصلی سازمان باز نمی‌کنند و در برخی موارد هم خروجی چنین پروژه‌هایی به توصیه‌های اشتباه منجر می‌شود. شاید داستان تحلیل استراتژیک موفقیت شرکت هوندا توسط شرکت مشاوره مدیریت بی‌سی‌جی را شنیده باشید، تصور کنید نمونه چنین تحلیل‌هایی به چه تصمیماتی در کسب‌وکارها منجر می‌شود. تصور شخصی من این است که تا زمانی که مشاوران مدیریت مشغول فروش ساعات کار خود باشند، این وضعیت ادامه خواهد داشت، مگر اینکه مشاوران مدیریت به جای فروش ساعات مشاوره، راه‌حل‌های ویژه را با اتکا بر مسئله یابی در مشاوره مدیریت بفروشند. در یادداشت‌های بعدی این بحث را درباره شناسائی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت ادامه خواهم داد.

پی‌نوشت: مثال این یادداشت از یک نمونه پروژه مشاوره مدیریت واقعی اقتباس شده است.

در این‌باره بیشتر بخوانید:

شناسایی مسئله در مشاوره مدیریت (بخش اول)

شناسایی مسئله در مشاوره مدیریت (بخش سوم)

شناسایی مسئله در مشاوره مدیریت (بخش چهارم)

شناسایی مسئله در مشاوره مدیریت (بخش پایانی)