«اگر همه چیز در اولویت باشد، هیچ چیز در اولویت نیست» این گزاره در عین سادگی و حتی بدیهی‌بودن، بسیار مهم و بنیادین است. در جایگاه یک تصمیم‌گیرنده، شما نمی‌توانید تصمیمی اتخاذ کنید مگر آنکه تصمیم‌تان را روی شالوده اولویت های استراتژیک بنا کرده باشید و این دقیقاً همان نقطه‌ای‌ست که بسیاری از تصمیمات استراتژیک را به ورطه شکست و نابودی می‌کشاند. ما عموماً درک صحیحی از اولویت‌ها نداریم و افق دیدمان محدود به متغیرها و مولفه‌هایی‌ست که یا آنها را می‌شناسیم و می‌فهمیم یا می‌خواهیم «صرفاً» همان متغیرها و مولفه‌ها را بفهمیم!
روش‌های متعارف و متداول کلاسیک این شناخت را از طریق تحلیل‌های محیطی رسمیت می‌دهند. در این روش‌ها تحلیل محیط کلان (که گاه آن را محیط دور یا عمومی می‌گویند)، تحلیل محیط خُرد (که با تعابیر محیط نزدیک، محیط صنعت یا محیط رقابتی هم به آن اشاره می‌شود)، و تحلیل محیط داخلی (که اغلب با عنوان تحلیل منابع و قابلیت‌ها معرفی می‌شود) مهم‌ترین منابع شناسایی و احصای اولویت‌ها به‌شمار می‌آیند. این تحلیل‌ها لازم‌اند، اما کافی نیستند. به‌عبارت دیگر فرقی نمی‌کند که به رویکردهای کلاسیک استراتژی‌پردازی قائل باشیم یا خیر؛ صورت‌مسئله «شناسایی اولویت‌ها» خود یک اولویت استراتژیک است!
برای آنکه تصمیم‌گیری‌های استراتژیک پایه و گرانیگاه مطمئن‌تری داشته باشند، لازم است شناسایی اولویت‌ها را به‌صورت چندوجهی پیش ببریم. تحلیل محیط کلان، محیط خُرد و محیط داخلی زمانی از پتانسیل مطلوب برای شناسایی اولویت‌ها برخوردار خواهند شد که به کمک لنزهای دیگر تکمیل و تدقیق شوند. یکی از این لنزها تحلیل ذی‌نفعان است که به‌عنوان یک رویکرد اجتماعی، راه خود را در بدنه دانش استراتژی باز کرده است و به تحلیل‌گران امکان می‌دهد موضوعات استراتژیک را از منظری فراتر از متغیرهای اقتصادی هم بنگرند.
تحلیل مالی لنز دیگری است که به‌ویژه در شناسایی اولویت‌های استراتژیک، هنگامی‌که با سبدی از محصولات، خدمات، کسب‌وکارها یا شرکت‌ها مواجه باشیم، ارزش بیشتری پیدا می‌کند. واکاوی جریان نقدی سازمان و تحلیل آنچه که به خلق سود در سازمان منجر می‌شود، یک گام اساسی در فهمیدن مسائل سازمانی است. به تجربه دریافته‌ام که این‌گونه تحلیل‌ها به‌ویژه اگر از حالت متعارف تجزیه و تحلیل صورت‌های مالی خارج شوند و شکل مدل‌سازی مالی به خود بگیرند، بینش‌های استراتژیکی را پیش روی مدیران قرار می‌دهد که حتی می‌توانند محرک تصمیم‌گیری‌های جسورانه استراتژیک هم باشند. به‌همین دلیل است که تقریباً در تمامی پروژه‌های مشاوره‌ای در حوزه استراتژی سطح گروه، نخستین قدم را با همین مدل‌سازی‌های مالی برمی‌دارم.
در دهه‌های گذشته، تحلیل محیط کلان منبعی برای الهام‌بخشی به صاحبان کسبوکار پیرامون تغییر و تحولات صنعت و بازار بوده است؛ اما اکنون دیگر چنین چیزی مصداق ندارد. این وضعیت به سبب ضعف مدل‌های تحلیلی نیست، بلکه سرعت تغییر و تحولات و رشدهای نمایی (در اقتصاد، در تکنولوژی و در هر موضوع دیگری) سبب شکل‌گیری اهمیت «مگاترندها» شده است. به‌عبارت دیگر، لازم است تحلیل مگاترندها را به‌موازات دیگر لنزهای تحلیلی برای شناسایی اولویت های استراتژیک مورد استفاده قرار دهیم؛ پیش از آنکه دیر شود!
این اقلام تنها ابزارهای تحلیل‌گران برای شناسایی اولویت‌های استراتژیک نیستند، اما مهم‌ترین آنها به شمار می‌آیند. بااین‌حال به‌کارگیری این ابزارها هم خود یک صورت‌مسئله دیگر است. برای مثال، اگرچه اولین عبارتی که با نام بردن از تحلیل محیط کلان به ذهن متبادر می‌شود، الگوی PESTEL است، اما این الگو تنها ابزار تجزیه و تحلیل مولفه‌های کلان محیطی نیست. در نتیجه، در یک رویکرد دو سطحی هم نیازمند به‌کارگیری رویکردهای تحلیلی گوناگون برای شناسایی اولویت های استراتژیک هستیم و هم باید ابزارهای مناسبی را در هر رویکرد به‌کار بگیریم تا از کیفیت و ضرورت اولویت شناسایی‌شده اطمینان داشته باشیم.
