اصلاح ساختار سازمانی اساساً اقدامی چالش‌برانگیز و دشوار است و می‌توان آن را به قدم زدن در محیطی تشبیه کرد که خط افق مشخصی ندارد و نمی‌شود تمایز خاصی میان حرکت به سمت راست یا چپ را یافت. چنین وضعیتی دلهره‌آور است، به‌ویژه برای مدیران! به‌طور معمول، در جایگاه مدیریت یک سازمان (یک سیستم اجتماعی-اقتصادی کلان، یا حتی یک واحد) به‌دنبال حذف و کاهش عدم قطعیت‌ها هستیم و اصلاح ساختار سازمانی از آن دست اقداماتی‌ست که حداقل در کوتاه‌مدت، عدم قطعیت را افزایش می‌دهد. به‌همین دلیل بسیاری از سازمان‌ها از دست زدن به هر اقدامی که در جهت تغییر و تحول ساختار باشد اجتناب می‌کنند، یا این قبیل تغییرات را به‌صورت جزیره‌ای و با رویکرد «بهینه‌سازی مقطعی سیستم» به پیش می‌برند. هر دوی این انتخاب‌ها پیامدهای ناگواری به‌همراه دارد و درست مانند مصرف دارونما یا مُسکن‌ها به‌هنگام ابتلا به بیماری‌های مزمن است. دارونما و مُسکن به ما کمک می‌کنند عصر چهارشنبه را به صبح شنبه برسانیم، نه چیزی بیشتر!
واضح است که تصمیم به تغییر ساختار سازمانی تصمیمی دشوار است، اما گاه به تصمیمی اجتناب‌ناپذیر مبدل می‌شود و نادیده‌گرفتنش سازمان را تحت فشار قرار می‌دهد. در چنین شرایطی به محرکی برای شروع این فرایند نیاز داریم؛ چیزی از جنس «اهرم» مناسب که قطار تغییر و تحول ساختاری را به ریل بیاندازد. بنابراین اگر ضرورت تغییر ساختار را به رسمیت شناخته‌ایم، پرسش کلیدی این است که نقطه صفر اصلاح ساختار سازمانی کجاست؟
کرت لوین، روانشناس معروف آلمانی، در تشریح پدیده تغییر از یک مدل ساده سه‌مرحله‌ای استفاده می‌کند: (۱) خروج از انجماد، (۲) تغییر، و (۳) انجماد مجدد. خروج از انجماد، یا همان چیزی که در این یادداشت به دنبال پاسخ بدان در موضوع اصلاح ساختار سازمانی هستیم؛ به چهار مولفه نیاز دارد:
۱. درک زمینه‌های نیاز به تغییر
برای بسیاری از مدیران تغییر ساختار سازمانی صرفاً در کم و زیاد شدن باکس‌های چارت سازمانی نمود پیدا می‌کند، اما واقعیت چیز دیگری است. مینتزبرگ در آخرین کتابش پیرامون ساختار سازمانی، به لزوم تمرکز روی محرکه‌های ساختاری اشاره می‌کند. آنچه ما از ساختار سازمانی در قالب چارت و شرح وظایف می‌بینیم، صرفاً نمایش رسمی و صوری از شیوه گروه‌بندی کارها و فعالیت‌ها در سازمان است، نه چگونگی پیشبرد واقعی کارها. سازمان زمانی می‌تواند زمینه‌های نیاز به تغییر را درک کند که به‌جای تمرکز بر ظاهر چارت سازمانی، بتواند محرکه‌هایی که باکس‌های چارت را به گونه‌ای خاص کنار هم قرار می‌دهند فکر کند. در نتیجه این برای مدیران کلیدی‌ست که با تمرکز روی محرکه‌های شکل‌گیری ساختار سازمانی، فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب یا همان نیاز به تغییر محرکه و استفاده از یک اهرم سازمانی جدید را به سازمان (و نیروهای فعال در بستر آن) نشان دهند.
۲. جلب حمایت ذی‌نفعان موثر
برای آنکه یک تخته‌سنگ بزرگ را تکان دهیم، هم به «اهرم» نیاز داریم و هم «تکیه‌گاه». اگر زمینه‌های نیاز به تغییر را با تمرکز روی مفهوم محرکه‌های ساختاری در سازمان به‌خوبی جا انداخته باشیم، اهرم را در دست داریم؛ اما بدون تکیه‌گاه نمی‌توانیم این اهرم را به‌کار بگیریم. شاید یکی از دلایل دشواری پروژه‌های بازطراحی ساختار سازمانی در همین نکته نهفته باشد: تکیه‌گاه. برای آنکه پروژه تغییر و تحول ساختاری به پیش برود، باید ذی‌نفعان موثر را در این فرایند به‌نوعی سهیم کرد. این ذی‌نفعان صرفاً در رده‌های بالای سازمانی حضور ندارند: در سازمانی که ماهیت تولید در آن به‌شکل پیوسته است و چند دقیقه توقف عملیات هزینه‌های قابل‌توجهی بر سازمان تحمیل می‌کند، متخصصان نگهداری و تعمیرات نقش کلیدی در عملکرد سازمان دارند و از ذی‌نفعان موثر در آن به‌شمار می‌آیند. به‌موازات همراه کردن سهام‌داران عمده، اعضای هیئت‌مدیره و لایه مدیران ارشد؛ جلب حمایت ذی‌نفعان موثر که در بخش‌های مختلف سازمان پراکنده‌اند نیز حائز اهمیت است.
۳. تقویت حس نیاز به تغییر
برای سفری که ۲ ساعت طول می‌کشد، توشه چندانی نیاز نیست؛ اما سفری که به ۲۰ ساعت زمان نیاز دارد حتماً برنامه‌ریزی بهتری را طلب می‌کند. اصلاح ساختار سازمانی هم از جنس سفرهای طاقت‌کاه است و اگر در هنگام عزیمت پیش‌بینی کافی برای چنین سفری نداشته باشیم، در میانه‌راه حتماً متوقف می‌شویم و به راه‌حل‌های دم‌دستی اکتفا می‌کنیم. تقویت حس نیاز به تغییر در ارکان سازمان چیزی از جنس «توشه‌برداری» برای این سفر دشوار است. اگر فرض کنیم که مقصد را به درستی شناسایی کرده‌ایم و ذی‌نفعان موثر هم در پیمایش مسیر به سوی این مقصد همراه‌اند، باید در گام بعدی این حس نیاز را در تمامی ارکان سازمانی برجسته کنیم. اقداماتی از جنس «ترویج» می‌توانند این حس نیاز را پرورش دهند و در سازمان هیجان مثبتی برای شروع این سفر دشوار پدید بیاورند. البته نباید از یاد برد که مدیریت این «هیجان» مسئله‌ای کلیدی و در زمره مسئولیت‌های عاملان تغییر و تحول ساختار سازمانی است.
۴. مدیریت تعارضات
تقریباً همه پروژه‌های تغییر ساختار با مقاومت‌هایی روبه‌رو می‌شود. برخی از واحدهای سازمان قدرت قبلی‌شان را از دست می‌دهند یا در حین این فرایند گذار مجبور می‌شوند کارها و فعالیت‌های‌شان را از پستوهای تاریک به استیج‌های روشن منتقل کنند و طبیعی‌ست که در برابر چنین تغییراتی مقاومت و مخالفت می‌کنند. حتی ممکن است با ژست‌های عالم‌پندار در سازمان مواجه شویم که به صرف مشاهده غیرمستقیم پروژه‌های مشابه در دیگر سازمان‌ها یا مطالعه یکی دو کتاب، به‌دنبال تئوری‌پردازی درباره ساختار سازمانی باشند! همه اینها طبیعی‌ست؛ لزوم مدیریت تعارضات هم از اینها طبیعی‌تر. فرایند اصلاح ساختار سازمانی برای شروع به قابلیت‌های رهبری هم نیاز دارد. مدیرعاملی که پیش از همه و بیش از همه با تغییرات همگام می‌شود، پیام روشنی به سازمان در ضرورت و حمایت از نوسازی ساختاری می‌دهد. اقداماتی به‌ظاهر کوچک نظیر اختصاص بخشی از برنامه هفتگی به پروژه تغییر به‌صورت مستمر، جابه‌جایی دفتر کار یا حتی تغییر عنوان در خط امضای نامه‌های سازمانی جلوه‌هایی به‌ظاهر کم‌اهمیت اما به‌واقع تاثیرگذار از مدیریت پیش‌گیرانه تعارضات سازمانی در مسیر تغییر و تحول ساختاری‌اند.
