شاید در حال حاضر بحث درباره مسائلی از قبیل کارکنان و سرمایه‌های انسانی، دارایی‌های نامشهود یا حقوق مالکیت معنوی داغ باشد، اما پدیده‌های سازمانی هم وجه نرم دارند و هم وجه سخت و برای آنکه بتوانیم سازمان یا هر موجودیت و موضوع خرد دیگری ذیل مفهوم سازمان را به‌درستی بشناسیم، لازم است که هم به ابعاد نرم آن بپردازیم و هم توجه دقیقی به ابعاد سخت آن داشته باشیم. ساختار سازمانی یکی از ابعاد سخت سازمانی است که البته ارتباطات درهم‌تنیده‌ای با ابعاد نرم آن (از جمله نیروی انسانی، ارزش‌ها یا استراتژی) دارد. در یادداشت‌های متعددی که پیش از این درباره راه‌اندازی شرکت‌های هلدینگ و اقتضائات خاص مدیریتی آنها نوشته‌ام، به دفعات اشاره به ساختار شرکت های هلدینگ و الزامات سازماندهی در این‌گونه شرکت‌ها داشته‌ام. این یادداشت را به مروری بر چند نکته درباره ساختار شرکت های هلدینگ اختصاص داده‌ام، نکاتی که ماحصل پروژه‌های جدیدی‌ست که در زمینه طراحی ساختار شرکت‌های هلدینگ در یک‌سال و نیم گذشته با آنها مواجهه داشته‌ام.
ساختار، نه چارت
هنگامی‌که شرکت‌ها درصدد تاسیس هلدینگ برمی‌آیند، غالباً موضوع ساختار را به مسئله چارت سازمانی تقلیل می‌دهند. چارت سازمانی یکی از خروجی‌های طراحی ساختار و مهم‌ترین نماد سازماندهی در همه سازمان‌هاست، اما ساختار سازمانی فراتر از چارت است و فقط نمی‌توان با تعریف چندین باکس و سلسله‌مراتب میان آنها به سازماندهی شرکت پرداخت. این مسئله در هلدینگ‌ها به مراتب حادتر است و معمولاً تلقی از ساختار شرکت های هلدینگ در قالب یک چارت با تعدادی باکس و پست‌های پرطمطراق معاونان هلدینگ محدود می‌شود. اگر قرار است ساختار یک شرکت هلدینگ را طراحی (یا بازطراحی) کنیم، باید به پرسش‌هایی درباره الگوی سرپرستی شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه، میزان مداخلات عمودی، چگونگی برقراری هماهنگی‌های افقی، مدیریت پویای پرتفوی و رویکرد هلدینگ نسبت به اداره مجموعه دارایی‌ها پاسخ بدهیم. در این میان، چارت ستاد آخرین پرسشی‌ست که باید به آن فکر کنیم، آن‌هم دقیقاً در زمانی‌که به همه پرسش‌ها و چالش‌های فوق پاسخ‌های شفافی داده باشیم.
پرهیز از قلمروگشایی
هلدینگ‌های نوپا و جوان عموماً ساختار چابکی دارند، اما اگر توسعه هلدینگ در گذر زمان به‌شکل نامنسجم دنبال شود و اقتضائات سازمانی توسعه نادیده گرفته شوند، سازمان‌هایی با ساختارهای عریض و طویل از دل این هلدینگ‌های نوپا سربرمی‌آورند. این عارضه را می‌توان به شکل ساختارهایی مشاهده کرد که در سطح ستاد انباشته از معاونت‌های مختلف اقتصادی، استراتژیک، مالی، منابع انسانی، توسعه کسب‌وکار، تولید، پشتیبانی و نظایر آن هستند. به‌عنوان یک اصل کلی، مدیران هلدینگ باید بر میل‌شان به قلمروگشایی غلبه کنند و با پرهیز از مداخلات ارزش‌کاه در امور شرکت‌های زیرمجموعه، ساختار را با حداقل پیچیدگی ممکن طراحی کنند. اما متاسفانه روندها خلاف این منطق رخ می‌دهند و پست‌های پرطمطراق و دهن‌پرکُن یکی بعد از دیگری در ساختار سازمانی تعریف می‌شوند.
هم‌پایی استراتژی و ساختار
این مسئله که تغییر و تحول در استراتژی و ساختار باید با همدیگر تناسب و قرابت داشته باشد، نکته تازه‌ای نیست. با این‌حال مدیران هلدینگ ها توجه چندانی به این آموزه ندارند و عدم تناسب ساختار با استراتژی‌ها منجر به شکل‌گیری ساختارهای وصله‌پینه شده در شرکت های هلدینگ می‌شود. به عنوان یک اصل بنیادین در حیطه دانش مدیریت شرکت های هلدینگ، استراتژی رشد و ورود به حوزه‌های جدید کسب‌وکار باید با ظرفیت‌های ساختاری هلدینگ‌ها همخوانی داشته باشد و از سوی دیگر، ساختار هلدینگ ها تابعی از ترکیب سبد است.
توجه به خاستگاه و پیش‌زمینه
درک همه پدیده‌های اجتماعی نیازمند فهم خاستگاه و پیش‌زمینه شکل‌گیری آنهاست و بدون توجه به پیش‌زمینه نمی‌توان طراحی اثربخشی برای حل مسائل پدیده‌های اجتماعی داشت. ساختار یک شرکت هلدینگ متمرکز بر حلقه میان‌دستی صنعت انرژی، نمی‌تواند الگویی برای طراحی ساختار شرکت هلدینگ دیگری در رسته کالاهای تندمصرف باشد. حتی نمی‌توان از هلدینگی که به‌طور متمرکز در حلقه میان‌دستی صنعت انرژی فعالیت می‌کند، برای طراحی ساختار شرکت هلدینگ دیگری که در طول زنجیره ارزش صنعت انرژی و در همه حلقه‌های بالادستی، میان‌دستی و پایین‌دستی فعال است، الگو گرفت. متاسفانه به‌دفعات با سازمان‌ها و هلدینگ‌هایی مواجه می‌شوم که بر اساس مطالعات الگوبرداری و بنچ‌مارک دست به طراحی ساختار زده‌اند و لباس عقاب را بر تن شیر دوخته‌اند. حاصل موجودی‌ست که نه می‌تواند مانند عقاب به قلب آسمان بزند و نه مانند شیر بر دشت حاکم باشد.
بحث درباره ساختار شرکت های هلدینگ محدود به همین چند نکته نیست و صرفاً این نکات را به عنوان بخشی از مشاهدات اخیرم در پروژه‌های مشاوره ساختار سازمانی مورد اشاره قرار داده‌ام. با این‌همه، حتی توجه به همین چند نکته محدود هم می‌تواند به یک انقلاب منجر شود؛ انقلاب ساختاری!
