رشد تبدیل به کلیدواژه‌ای پرتکرار در تمامی سازمان‌ها شده است و گاهی نمی‌توان سازمانی را یافت که به صورت «آگاهانه»، «هدفمند» و «انتخابی» درصدد رشد نباشد! بله، این یک واقعیت است که رشد همیشه مطلوب نیست و گاهی باید هوشمندانه از آن اجتناب کرد. سرطان استعاره ساده‌ای از این موضوع است. ارگان زنده‌ای که به سرطان مبتلا می‌شود؛ در دام یک رشد ناخواسته و نامطلوب قرار گرفته است. رشد ارگان زنده را در سمت‌وسوی نامطلوب و مخرب درگیر می‌کند و نتیجه چیزی به غیر از تهدید جدی بقا برای ارگان درگیر با این رشد نیست. استراتژی رشد سازمانی نیز گاهی زمینه‌ساز سرطان است؛ سرطانی که می‌تواند بقای سازمان را تهدید کند و برای مدت‌ها سازمان را درگیر سازد.

به‌همین دلیل تحلیل عمیق و دقیق تصمیماتی که به تعریف پروژه‌های رشد منجر می‌شوند، یکی از الزامات مدیریت و راهبری سازمان‌هاست. اما آنچه از این تحلیل‌ها هم مهم‌تر است، فهم متغیرها و مولفه‌هایی‌ست که مدل ذهنی تصمیم‌گیرندگان را تحت تاثیر قرار می‌دهد. سازمان‌ها برای اینکه مدل‌های ذهنی‌شان را: (۱) درک کنند؛ و (۲) آن را به سمت مطلوب تغییر دهند؛ باید به مسیری که طی کرده‌اند رجوع کنند. فهم مدل‌های ذهنی به جز از طریق بررسی وقایع به‌صورت طولی امکان‌پذیر نیست.

پیش از این یادداشت، قبلاً هم چند روایت کوتاه اما واقعی را درباره استراتژی رشد منتشر کرده‌ام؛ به‌علاوه در یادداشت‌های مختلفی به الگوهای مختلف ارزش‌آفرینی، تنوع‌بخشی و مدیریت زنجیره ارزش پرداخته‌ام که هر یک ابعادی از استراتژی رشد را دربردارند. حالا در این یادداشت که بخش دوم همان روایت‌های قبلی‌ست؛ چند روایت کوتاه و واقعی دیگر از قصه‌ی پر غصه‌ی رشد را بازگو می‌کنم.

روایت اول 

تهاجمی و شتابان رشد کرده‌اند و دامنه فعالیت‌شان به‌طور مستمر صنایع جدیدی را شامل می‌شود. به‌موازات این رشد شتابان، سیستم‌ها هم توسعه پیدا کرده‌اند و ساختار تو در توی هلدینگی بر سازمان حاکم شده است. اما زیر این پوسته‌ی شیک، عارضه عمیق‌تری وجود دارد و آن، انتخاب‌های نادرست رشد است. رشد بی‌قاعده در هر صنعت سبب شده تا سبدی از کسب‌وکارها که برخی از آنها سودآور و عمده‌شان بی‌فایده یا زیان‌بارند شکل بگیرد. توسعه در یک صنعت جدید صرفاً سرپوشی برای اجتناب از مواجهه با انتخاب‌های غلط است؛ سرپوشی که وضعیت را لحظه به لحظه و با هر انتخاب رشد جدید، بغرنج‌تر می‌سازد.

روایت دوم 

برای خود اسم و رسمی در بازار دارند و سال‌هاست به‌اتکای همین شهرت، رشد کمّی را تجربه کرده‌اند. اما در این رشد کمّی ردپایی از جنبه‌های کیفی و رویکرد نظام‌مند نیست. به‌همین دلیل است که رشد کمّی از یک مقطع تبدیل به بلای جان‌شان شده است و دیگر نمی‌توان به‌اتکای نظام‌های سُست گذشته، مسیر رشد را ادامه داد. پیکر سازمان توان ادامه این مسیر را ندارد؛ تلاش برای توسعه سیستماتیک آن هم چندان مثمرثمر نیست؛ الگوهای ذهنی راهبران سازمان هنوز در همان گذشته درخشان حبس شده است.

روایت سوم 

انتخاب هوشمندانه‌ای برای رشد داشته‌اند و فرصت به‌خوبی شناسایی و شکار شده است. اما در عمل چالش‌های اجرایی بیش از حد برآوردهای نادقیق اولیه است و پروژه رشد تبدیل به سیاه‌چاله‌ای شده است که همه منابع سازمان را می‌بلعد؛ چه منابع مالی و چه منابع استراتژیک‌تر سازمان از جمله تمرکز مدیریتی. نرخ برداشت نقدینگی از کسب‌وکارهای دیگر رو به فزونی گرفته است؛ پروژه رشد که انتخاب هوشمندانه‌ای به نظر می‌رسید، حالا تبدیل به بحرانی شده است که ثبات سازمان را هم تهدید می‌کند؛ به‌ویژه اگر سناریوهای بدبینانه تامین مالی، آن‌هم در شرایط روز کشور، به واقعیت مبدل شوند.

روایت چهارم 

در نگاه اول نمی‌توان به استراتژی رشد آنها خرده‌ای گرفت؛ گزینه‌های رشد به‌خوبی در کنار هم قرار گرفته‌اند و سازمان هم از آنها منتفع شده است. اما هیچ استراتژی خوبی، برای همیشه پابرجا نیست. گذر زمان برخی گزینه‌ها را از انتفاع خارج ساخته است؛ اما سازمان این گذر را نادیده گرفته است. مفهوم «هَرَس» که یکی از اصول ابتدایی هم در کشت و هم در بنگاه‌داری است، برای راهبران سازمان ثقیل است. نتیجه آن شده که سازمان مدت‌هاست چوب تصمیماتی را می‌خورد که برای امروزش بهینه نیست.