رشد در ظاهر فریبنده و جذاب است، اما شرکت‌ها، کسب‌وکارها و گروه‌هایی که مسیر رشد را دنبال کرده‌اند و با پیامدها و چالش‌های آن دست و پنجه نرم کرده‌اند، در سینه‌شان قصه‌ی پر غصه از مصائب رشد دارند. در واقع می‌توان رشد را یکی از حساسیت‌برانگیزترین موضوعات دنیای استراتژی دانست؛ حساسیتی که چندین ریشه مختلف دارد. نخستین ریشه این حساسیت به اولویت‌بندی رشد بازمی‌گردد. رشد در اولویت سوم، و پس از “بقا” و “سودآوری” است. به عبارت دیگر، بنگاه‌ها زمانی باید در مسیر رشد به تلاش بپردازند که از بقای خود اطمینان حاصل کرده باشند و با اتخاذ استراتژی‌ها و راهکارهای عملیاتی، سطح مناسبی از سودآوری را پدید آورده باشند. انباشت سود محرک اصلی و قلب تپنده رشد است؛ اما شرکت‌های ناموفق بدون توجه به این اولویت‌بندی ساده، رشد را پیش از سودآوری در دستور کارشان قرار می‌دهند و نتیجه هم مشخص است!
جنبه دیگر حساسیت این موضوع در قابلیت‌های رشد است. برای رشد به قابلیت‌هایی نیاز داریم که امکان راهبری رشد از یک محصول به محصول دیگر، از یک تکنولوژی به تکنولوژی دیگر، از یک بازار به بازار دیگر، یا از یک صنعت به صنعت دیگر را فراهم سازند. شناسایی قابلیت‌های موردنیاز برای رشد دشوار است و اکتساب آنها دشوارتر؛ اما گریزی از توسعه ظرف قابلیت‌های سازمان برای رشد نیست.
به غیر از این دو جنبه، رشد با صورت‌مسئله‌های پیچیده و چندگانه دیگری هم مواجه است که قبلاً در یادداشت‌های مختلف درباره الگوهای مختلف ارزش‌آفرینی، تنوع‌بخشی و مدیریت زنجیره ارزش به آنها پرداخته‌ام. در این یادداشت صرفاً چهار روایت کوتاه و واقعی از قصه‌ی پر غصه‌ی رشد را بازگو می‌کنم.
روایت اول
رشد بی‌قاعده بهترین توصیفی‌ست که می‌توان از آنها داشت. اگرچه خودشان آن را مترادف با فرصت‌طلبی رویکرد تهاجمی به فرصت‌های در حال گذر بازار می‌دانند. اما اعداد و ارقام چیز دیگری می‌گوید، نرخ بازده یک دهه اخیرشان چیزی در حدود ۱۰ درصد است و ارزش جایگزینی دارایی‌ها هم اوضاع مناسبی ندارد. تیم راهبران ارشد سازمان با توجیه سرمایه‌گذاری در مسیر رشد، قاعده زیربنایی کسب‌وکار را نادیده گرفته‌اند و توجهی به اولویت سودآوری بر رشد نداشته‌اند. نتیجه یک دهه تلاش‌شان برای رشد مایوس‌کننده است؛ سبدی از کسب‌وکارهای به شدت متنوع که تعداد اندکی از آنها سودآورند و به بهای سودآوری همین تعداد اندک، زیان تعداد زیادی از کسب‌وکارهای سبد پوشش داده می‌شود.
روایت دوم
سال‌ها از فعالیت‌شان در بازار به‌عنوان یک نقش‌آفرین خاص و جاافتاده می‌گذرد. در این مدت حجم سرمایه‌گذاری قابل توجهی در رشد و توسعه داشته‌اند که بر حسب اعداد رسمی چیزی بیش از یک میلیارد دلار است. الگوی‌شان در راهبری رشد منحصر به خودشان است و با تمرکز روی یک صنعت، توانسته‌اند از یک کسب‌وکار کوچک به یک نقش‌آفرین تاثیرگذار مبدل شوند. اما همین تمرکز به‌جای آنکه زیربنایی برای شایستگی محوری‌شان باشد؛ به تدریج انعطاف‌ناپذیرشان ساخته است. درهم‌تنیدگی بیش از اندازه در یک صنعت آنها را به امواج بحران آن صنعت گره زده است و سازمان نمی‌تواند پایایی خود را در برابر نوسانات حفظ کند. استراتژی رشد بر پایه یک قابلیت، نمی‌تواند در گذر زمان پایداری خود را حفظ کند.
روایت سوم
گردش مالی قابل توجهی دارند و با در اختیار داشتن بازوهای تولیدی، خدماتی و بازرگانی، یک زنجیره قدرتمند را حول صنعت خودشان شکل داده‌اند. اما صورت‌مسئله رشد برای‌شان پابرجاست: اولاً در مدیریت مسیر رشد با چالش‌های عملیاتی مواجهند؛ تصمیم‌گیری‌ها محافظه‌کارانه است، پروژه‌ها به کُندی پیش می‌روند و اختلافات داخلی مانع از حصول نتایج مورد انتظار است. دوماً عمده ایده‌های رشد و توسعه صرفاً برای حل مسائل فعلی‌اند و سبد پروژه‌ها فاقد گزینه‌هایی برای رشد آتی است. به همین دلیل شاید کسب‌وکار محوری توسعه یافته باشد، اما این توسعه با هزینه فرصت بسیار زیاد و به بهای از دست دادن همه گزینه‌های بالقوه‌ای است که با ترکیب فعلی قابلیت‌های‌شان در دسترس است.
روایت چهارم
در ابتدای مسیر، استراتژی رشد خوبی را در پیش گرفته بودند، اما استراتژی‌های خوب به تنهایی کافی نیستند. ترجمه استراتژی‌ها در عمل چندان مطلوب و مساعد پیش نرفته است؛ به درستی صنعت جدیدی را برای ورود هدف قرار داده بودند، اما در عمل حلقه اشتباهی از آن صنعت را انتخاب کردند و بعد از آشکارشدن این اشتباه، تلاش کردند مسیر را با انتخاب‌های اشتباه دیگری جبران کنند. رهاورد این روند مشخص است: بغرنج‌شدن وضعیت سبد کسب‌وکارها و افتادن در مارپیچی ناتمام از تعهدات بی‌سرانجام.
مطالعه کنید: قصه‌ی پر غصه‌ی رشد: چند روایت کوتاه از استراتژی رشد – بخش دوم
