شکل‌گیری هیئت مدیره به سادگی گردهم‌آوردن تعدادی عضو و برگزاری جلسات ماهیانه برای گپ‌وگفت نیست. بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های تجاری قید داشتن هیئت مدیره را می‌زنند، چون تشکیل آن را برای کسب‌وکارشان فاقد ارزش‌افزایی می‌دانند. با این‌حال بسیاری از سازمان‌ها چه در ایران و چه در عرصه بین‌المللی به سازوکار هیئت‌مدیره‌ای اتکا کرده‌اند و بر اساس به‌کارگیری اثربخش همین سازوکار به نتایج درخشانی هم دست یافته‌اند. بنابراین، حتماً باید قواعدی برای استفاده بهینه از هیئت مدیره‌ها وجود داشته باشد. رید هافمن که اغلب او را با مواردی نظیر بنیان‌گذار لینکدین، عضو هیئت مدیره مایکروسافت و یا شریک شرکت گری‌لاک می‌شناسند، توصیه‌های جالبی درباره اثربخشی هیئت مدیره‌ها دارد. با نیم نگاهی به توصیه‌های او و اضافه‌کردن مشاهدات خودم از هیئت مدیره‌ها، این یادداشت را به اصول راهنمای اثربخشی هیئت مدیره ها اختصاص داده‌ام؛ موضوعی که فکر می‌کنم چالش بسیاری از سازمان‌هاست و توجه بدان می‌تواند راهگشای بسیار ارزشمندی باشد.

اصول راهنما

جلسات کم‌اثر هیئت مدیره معمولاً تحت سلطه و نفوذ یک یا دو نفر خاص قرار می‌گیرد. این نفوذ گاهی تحت تاثیر معیارهای عرفی مانند سن و تجربه شکل می‌گیرد، اما در کسب‌وکارهای خانوادگی این نفوذ عموماً از جانب اعضای خانواده، به ویژه اعضای نسل اول نشأت می‌گیرد. هیئت مدیره‌های اثربخش از شنیده‌شدن صدای همه اعضا و درنظرگرفتن نقطه‌نظرات مختلف و حتی متضاد استقبال می‌کنند و برای این کار، هم از بستر جلسات هیئت مدیره و هم از سازوکارهای اشتراک مساعی بهره می‌گیرند.

هیئت‌مدیره‌ها عمدتاً باید نقش نظارتی ایفا کنند و از مداخله‌های عملیاتی بپرهیزند. هیئت‌مدیره‌های اثربخش بدون آنکه به‌واسطه مداخله آسیبی به مدیریت اجرایی سازمان وارد سازند، مانند مشاور برای تیم مدیریت و به‌ویژه مدیرعامل ایفای نقش می‌کنند. به‌شخصه همیشه وقتی ترمیم هیئت‌مدیره را به سازمان‌ها توصیه می‌کنم، روی نقش‌آفرینی اعضای مستقل به‌عنوان مشاوران دائمی سازمان تاکید می‌کنم.

صراحت یکی از کلیدی‌ترین خصیصه‌های اعضای هیئت مدیره‌هاست. در سازمان‌های خصوصی (و به‌ویژه کسب‌وکارهای خانوادگی) هیئت‌مدیره شکل نمایشی به خود می‌گیرد یا در بهترین حالت اعضایی را شامل می‌شود که با محافظه‌کاری در خدمت خواسته‌های سهامدار (یا خانواده) قرار دارند. در چنین شرایطی، خروجی تصمیم‌گیری‌های هیئت مدیره ارزش‌افزایی قابل ملاحظه‌ای ندارد؛ مگر آنکه روحیه محافظه‌کارانه را کنار گذاشت و با صراحت به نقد تصمیم‌ها پرداخت و سهامدار (یا خانواده) نیز از وجود چنین صراحتی پشتیبانی به‌عمل آورد.

غالباً وقتی صحبت از هیئت‌مدیره به میان می‌آید، تصویری از جلسه‌های رسمی که خروجی‌های‌شان دربرگیرنده تصمیم‌های کلیدی و حیاتی‌ست در اذهان شکل می‌گیرد. اما واقعیت فقط این نیست! بخش مهمی از تصمیم‌ها خارج از جلسه هیئت‌مدیره و در گفت‌وگوهای غیررسمی، یارکشی میان اعضا و گپ‌وگفت‌های یک به یک اتخاذ می‌شوند. بنابراین نباید وجه غیررسمی هیئت مدیره را نادیده گرفت.

تصمیم‌گیری درباره استراتژی یکی از وظایف اصلی هیئت مدیره‌هاست و نمی‌توان این مسئولیت را به هیچ بخش یا شخص دیگری در سازمان تفویض کرد. واحد برنامه‌ریزی، متخصصان توسعه کسب‌وکار و مشاوران استراتژی بازوهایی هستند که به هیئت مدیره برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک کمک می‌کنند. البته یک مسئله را هم باید شفاف کنیم؛ منظور از تصمیم‌گیری‌های استراتژیک اجرای فرایندهای کلاسیک و مرسوم برنامه‌ریزی استراتژیک نیست.

هیئت مدیره یک ترکیب است؛ ترکیبی از اعضا با مهارت‌ها و توانمندی‌های متفاوت که اگر در انتخاب اعضا دقت کافی به‌عمل آورده باشیم، این توانمندی‌ها مکمل همدیگر خواهند بود. ارزش‌افزایی هیئت مدیره وابسته به هم‌افزایی این ترکیب و توان سازمان در بهره‌برداری از این ظرفیت است. در نتیجه، در هیئت‌مدیره به فوق‌ستاره نیاز نداریم؛ تیمی می‌خواهیم که همکاری و بازی تیمی را بلد باشد.

طبیعتاً این موارد تنها گزینه‌های راهنمای اثربخشی هیئت مدیره ها نیستند؛ اما می‌توانند مهم‌ترین موارد به شمار بیایند.