اقدامات و تلاشهایی که برای پیادهسازی اصول و قواعد حاکمیت شرکتی در کسب و کار خانوادگی صورت میپذیرند، اغلب با نرخ موفقیت چندانی همراه نیستند. این عدم توفیق تقریبا ارتباطی به روشها و متدولوژیهای حاکمیت شرکتی ندارد، بلکه عمدتاً متاثر از «مدل ذهنی» خانواده است.
همانگونه که در یادداشت قبلی اشاره کردم، در کسبوکارهای خانوادگی حساسیتهای قابلملاحظهای در باب حاکمیت شرکتی وجود دارد: «اولاً جدایی مالکیت از مدیریت در این کسبوکارها (از حیث مدل ذهنی) دشوار است. دوماً واگذاری حق تصمیمگیری به اشخاص خارج از خانواده در قالب اعضای هیئتمدیره معمولاً با مقاومت خانواده مواجه میشود.» در نتیجه تلاشهایی که برای پیادهسازی حاکمیت شرکتی صورت میپذیرند، حتی با وجود شکل ظاهری مرتب و منظم؛ تهی از سازوکارهای واقعی هستند.
جدایی مالکیت از مدیریت
توسعه بنگاهداری مرهون ایده جذاب جدایی مالکیت از مدیریت است؛ اما این ایده جذاب آنگونه که روی کاغذ به نظر میرسد ساده نیست. مالکان بنگاههای اقتصادی در ایران عمدتاً ترجیح میدهند سکان هدایت کسبوکار خود را در کنترل خود داشته باشند و حتی اگر عنوان مدیرعامل را به دلایل غیراقتصادی (اجتناب از مسائل حقوقی عنوان مدیرعامل) در قالب ثبت روزنامه رسمی به غیر واگذار کنند، باز هم تصمیم نهایی و جهتدهی به امورات شرکت را بهطور کامل حفظ میکنند.
پیشبرد مسیر جدایی مالکیت از مدیریت نیازمند شناخت ریشههاییست که از چنین اقدامی ممانعت بهعمل میآورد. در لایه سهامداری فرض بر این است که لایه مدیریت حرفهای بهسبب «فقدان رابطه مالکانه» به صرفه و صلاح سهامدار تصمیم نمیگیرد. این گزاره پارادوکسیکال است، زیرا اساساً قرار است با جدایی مالکیت از مدیریت، رابطه مالکانه و بهتبع آن، تصمیماتی که با معیارهای مالکانه اتخاذ میشوند، جای خود را به منطق تحلیلی و مدیریتی بدهند. بهخاطر دارم که در یکی از پروژههای مشاوره، حضور سهامدار در لایه مدیریت سبب شده بود بدنه سازمان از بیان نظرات خود صرفنظر کند، زیرا: «اون مالک شرکته و خودش میدونه که میخواد پولش رو چطور خرج کنه».
بخش دیگری از ممانعت در برابر جدایی مالکیت از مدیریت نیز به محافظهکاری لایه سهامداری برمیگردد. لایه سهامداری نسبت به این جدایی بیمناک است و دغدغههایی با ماهیت نظارتی دارد. اگر این دغدغهها را بهواسطه طراحی مکانیسمهای موثر نظارتی به رسمیت بشناسیم، میتوانیم بخشی از گرههای ذهنی مالکان برای عقبنشینی از فضای مدیریت را رفع کنیم.
واگذاری حق تصمیمگیری در هیئتمدیره
در بسیاری از خانوادهها، تعریف هیئتمدیره بهعنوان بزرگترین اقدام در راستای پیادهسازی حاکمیت شرکتی شمرده میشود. اما این اقدام معمولاً ناکارآمد است:
هیئتمدیرهای تعریف میشود که اکثریت آن از اعضای خانواده هستند
هیئتمدیرهای تعریف میشود که فاقد اعضای موثر مالی است
هیئتمدیرهای تعریف میشود که مهمترین وظیفه آن انشای منویات لایه سهامداری است
حق تصمیمگیری به هیئتمدیره تفویض نمیشود، یا لایه سهامدار این حق را بایپس میکند
تصمیمات هیئتمدیره در پس پرده توسط لایه سهامداری تغییر داده میشوند
بههمین دلیل اغلب هیئتمدیرهها در کسب و کارهای خانوادگی شکلهای ناقص یا کاریکاتور-گونهای از مفهوم هیئتمدیره هستند و در عمل نمیتوانند آنچه از نظام حاکمیت شرکتی انتظار میرود، برآورده سازند. نتیجه نهایی این است که سازمان پس از مدتی نسبت به حاکمیت شرکتی بدگمان میشود، آن را ناکارآمد میشمارد و از اجرای دیگر اصول آن سر باز میزند؛ درحالیکه صرفاً تصویری ناقص، آنهم به شکل نادرست از حاکمیت شرکتی را تجربه کرده است.
بهترین راه برای مقابله با این وضعیت تعریف دورههای گذار در هیئتمدیره، و همچنین استفاده از سازوکارهای موازی است. برای این منظور لازم است ترکیب هیئت مدیره به تدریج دستخوش تغییر قرار گیرد. این تغییر تدریجی نیازمند اجرای دو دینامیک همزمان است: انتصاب عضو موثر مالی-سرمایهگذاری؛ و انتصاب عضو معتمد (یا به اصطلاح ریشسفید).
برای مثال در یک ترکیب پنج نفره از هیئتمدیره که همگی از اعضای خانواده یا در بهترین حالت از اشخاص ذینفوذ در خانواده هستند، تغییر دو عضو که یکی از تخصص مالی-سرمایهگذاری بهرهمند باشد و دیگری بهسبب صلاحیت و سابقه قادر به ایفای نقش ریشسفیدی باشد میتواند نقطه شروع قابل اتکایی برای حرکت به سمت یک هیئت مدیره حرفه ای بهشمار بیاید. سازوکارهای موازی نیز در این فرایند گذار موثرند؛ یکی از این سازوکارها تعریف کمیتهای تحت عناوینی مانند کمیته راهبردی است. من نام چنین کمیتههایی را «شورای شوالیهها» میگذارم! شورای شوالیهها مرکب از اعضای مستقل و بیرونی است. این اعضا باید از میان نزدیکترین حلقه مشاوران به مدیرعامل سازمان (اصلیترین عضو خانواده و راهبر اصلی سازمان) تشکیل شده باشند و در قالب این کمیته «نقش مشورتی» ایفا کنند. خروجی این کمیته بهطور مستقیم در جلسات هیئتمدیره طرح میشود. بدینترتیب این سازوکار موازی نقش مهمی در تعدیل و صیقل «تصمیمات مالکانه» ایفا میکند. البته که تعریف این سازوکار نیازمند طراحی مجموعهای از مکانیسمها و فرایندهای ظریف و دقیق است تا بتوان به منافع موردانتظار از آن دست یافت.
باز هم درباره حاکمیت شرکتی در کسب و کار خانوادگی خواهم نوشت.
