تقریباً همه سازمان‌ها به‌طور مستمر درگیر باز طراحی ساختار سازمانی خود هستند؛ واحدها و جایگاه‌های سازمانی را ایجاد، ادغام، تفکیک یا حذف می‌کنند؛ تغییراتی در سطوح سازمانی‌شان به‌وقوع می‌پیوندد؛ با ورود و خروج نیروهای کلیدی‌شان مواجه می‌شوند؛ یا اینکه در پاسخ به تکانه‌های بازار مجبور به اصلاحات ساختاری می‌شوند. بااین‌حال خیلی وقت‌ها پیش می‌آید که تغییرات ساختاری نتیجه مطلوب سازمان و مدیرانش را به همراه ندارد.
این فقدان مطلوبیت ریشه‌های متعدد و در عین‌حال درهم‌تنیده‌ای دارد. به‌طور کلی، مقاومت در برابر تغییر اصلی‌ترین عامل ناکامی در اصلاحات ساختاری است. این مقاومت بروز و ظهورهای متفاوت و متنوعی دارد. برای مثال، در برخی از تجاربم در پروژه‌های مشاوره ساختار سازمانی، با مقاومت لایه مالک-مدیر (به‌ویژه در کسب‌وکارهای خانوادگی) مواجه می‌شوم. این لایه بر حسب پیشینه سنتی‌اش در اداره سازمان، تمایل ندارد سطح کنترلی‌اش را از دست بدهد و از سوی دیگر، به دنبال تحول ساختاری و افزایش کارآمدی سازمان است. در چنین شرایطی، مقاومت در برابر پیشنهادات ساختاری که به موازات ایجاد رویکرد سیستماتیک، رویه‌های سنتی را برهم زده و برخی از آنها را حذف هم می‌کنند، یک اتفاق پرتکرار است.
نظیر همین مقاومت‌ها در سطوح ارشد و میانی مدیریت نیز رخ می‌دهد و مدیران سازمان برای جلوگیری از کاهش قدرت و منابع در اختیارشان، استدلال‌هایی در رد تغییر و تحولات ساختاری می‌آورند یا طرح‌های تحول ساختاری را نصفه و نیمه اجرا می‌کنند. این وضعیت بی‌شباهت با داستان کبودی‌زن قزوینی در مثنوی معنوی مولانا نیست! داستان شخصی که ابتدا خواهان نقش بستن شیر بر پشت خود است و وقتی با درد سوزن مواجه می‌شود، رفته رفته از موضع قبلی‌اش دست می‌کشد.
این حکایت بشنو از صاحب بیان در طریق و عادت قزوینیان
بر تن و دست و کتفها بی‌گزند از سر سوزن کبودیها زنند
سوی دلاکی بشد قزوینیی که کبودم زن بکن شیرینیی
گفت چه صورت زنم ای پهلوان گفت بر زن صورت شیر ژیان
طالعم شیرست نقش شیر زن جهد کن رنگ کبودی سیر زن
گفت بر چه موضعت صورت زنم گفت بر شانه گهم زن آن رقم
چونک او سوزن فرو بردن گرفت درد آن در شانه‌گه مسکن گرفت
پهلوان در ناله آمد کای سنی مر مرا کشتی چه صورت می‌زنی
گفت آخر شیر فرمودی مرا گفت از چه عضو کردی ابتدا
گفت از دمگاه آغازیده‌ام گفت دم بگذار ای دو دیده‌ام
از دم و دمگاه شیرم دم گرفت دمگه او دمگهم محکم گرفت
شیر بی‌دم باش گو ای شیرساز که دلم سستی گرفت از زخم گاز
جانب دیگر گرفت آن شخص زخم بی‌محابا و مواسایی و رحم
بانگ کرد او کین چه اندامست ازو گفت این گوشست ای مرد نکو
گفت تا گوشش نباشد ای حکیم گوش را بگذار و کوته کن گلیم
جانب دیگر خلش آغاز کرد باز قزوینی فغان را ساز کرد
کین سوم جانب چه اندامست نیز گفت اینست اشکم شیر ای عزیز
گفت تا اشکم نباشد شیر را گشت افزون درد کم زن زخمها
خیره شد دلاک و پس حیران بماند تا بدیر انگشت در دندان بماند
بر زمین زد سوزن از خشم اوستاد گفت در عالم کسی را این فتاد
شیر بی‌دم و سر و اشکم کی دید این‌چنین شیری خدا خود نافرید
ای برادر صبر کن بر درد نیش تا رهی از نیش نفس گبر خویش
کان گروهی که رهیدند از وجود چرخ و مهر و ماهشان آرد سجود
هر که مرد اندر تن او نفس گبر مر ورا فرمان برد خورشید و ابر
چون دلش آموخت شمع افروختن آفتاب او را نیارد سوختن
گفت حق در آفتاب منتجم ذکر تزاور کذی عن کهفهم
خار جمله لطف چون گل می‌شود پیش جزوی کو سوی کل می‌رود
چیست تعظیم خدا افراشتن خویشتن را خوار و خاکی داشتن
چیست توحید خدا آموختن خویشتن را پیش واحد سوختن
گر همی‌خواهی که بفروزی چو روز هستی همچون شب خود را بسوز
هستی‌ات در هست آن هستی‌نواز همچو مس در کیمیا اندر گداز
در من و ما سخت کردستی دو دست هست این جمله خرابی از دو هست
در واقع، هنگامی‌که طرح اصلاحات ساختاری به شکل ناقص به اجرا درمی‌آید، هم نظم قبلی در سازماندهی بر هم خورده است و سازمان و ساختار کارایی و توان خودش را از دست داده؛ و هم نظم جدید به طور عملی به اجرا درنیامده و منطق آن هم زیر سئوال رفته است؛ و طبیعی‌ست که این اجرای ناقص نتیجه‌ای به جز سردرگمی و اتلاف منابع به همراه ندارد.
سازمان‌ها برای بازطراحی ساختارشان باید بپذیرند که:
هرگونه تغییر و تحول جدی در ساختار سازمانی با درد و هزینه همراه است و این تغییرات به هیچ‌وجه آسان نیستند. باز طراحی ساختار سازمانی درست شبیه عمل جراحی است، و سازمان هم باید عمل را تاب بیاورد و هم توصیه‌ها و مراقبت‌های دوران نقاهت پس از جراحی را به درستی در دستور کار خودش قرار دهد.
اجرای نصفه و نیمه یک طرح اصلاحات ساختاری بسیار بدتر از اصلاح نکردن ساختار است. نظم قبلی شاید دیگر به کار امروز نیاید، اما برهم‌زدن این نظم و ناتوانی در پیاده‌سازی نظم جدید اثرات مخرب به مراتب بیشتری دارد.
باز طراحی ساختار سازمانی بایستی با یک هدف و منطق روشن همراه باشد. اقدام به بازطراحی کور، یا بازطراحی بر اساس احساسات می‌تواند آسیب‌های غیرقابل جبرانی به بدنه سازمان وارد بیاورد.
بازطراحی ساختار اصولاً یک فرایند زمان‌بر است و باید الزاماً مرحله به مرحله پیش رود. هیچ راه میانبری برای اصلاح ساختار سازمانی در یک گام و یک نوبت وجود ندارد.
باز طراحی ساختار سازمانی پیامدهای روان‌شناختی هم دارد و در صورت بی‌توجهی به این جنبه و اجرای ناقص سازماندهی جدید، باور عمومی سازمان را نسبت به طرح‌های اصلاح و بهبود منفی می‌سازد و اجرای طرح‌های تغییر ساختاری را در آینده دشوارتر خواهد ساخت.
در غیراین‌صورت، سازمان‌هایی خواهیم داشت به شکل “شیر بی‌دم و سر و اشکم”؛ که در سطح سازمانی رهاوردی به جز اتلاف منابع به همراه ندارند و در سطح ملی هم تاثیر مثبتی بر بهره‌وری ندارند.
