سیستم‌های اقتصادی و اجتماعی غالباً از پدیده اینرسی سازمانی رنج می‌برند و متأثر از این پدیده به فعالیت خود ادامه می‌دهند؛ تا جایی‌که می‌شود اینرسی سازمانی را به‌عنوان یکی از بنیادی‌ترین مولفه‌ها در بسیاری از چالش‌های سازمانی از جمله تغییر و تحولات ساختاری برشمرد. سازمان انرژی و منابع فراوانی را برای تغییر و بهبود ساختارش هزینه می‌کند، اما در عمل تنها بخش کوچکی (و حتی شاید کم‌اهمیت) از آن تغییرات را عملی می‌کند. دلیل؟ اینرسی سازمانی.

تغییرات ساختاری معمولاً هزینه‌بر، دردناک و پر از ابهام‌اند. از زمانی‌که ایده اصلاحات ساختاری با اجماع نسبی مدیران ارشد همراه می‌شود و تصمیم به تغییر نهایی می‌شود، فضایی آکنده از ابهام سازمان را دربرمی‌گیرد؛ بسیاری از تصمیمات به تعویق می‌افتند، پچ‌پچ از راهروهای سازمان به گوش می‌رسد و هیچ‌کسی هم نمی‌خواهد مسئولیت این تغییر و تحولات را به گردن بگیرد. بسیاری از ما با چنین شرایطی آشنا هستیم. البته اگر در جایگاه مشاور قرار داشته باشید، وضعیت قدری متفاوت است. انتظارات تیم مدیران ارشد، تعارضاتی که حول تغییر ساختاری شکل گرفته و بازی‌های سیاسی افزون بر موارد فوق مشاوران را تحت تاثیر قرار می‌دهد. این وضعیت بی‌شباهت به حرکت یک کشتی بزرگ نیست. زنگ‌ها به صدا درآمده، ملوان‌ها روی عرشه در حال دویدن هستند تا مقدمات رهسپار شدن کشتی را به انجام برسانند و نوعی از هیجان بر کشتی و رفتار همه افرادی که به‌نوعی با آن در ارتباط‌اند شکل گرفته است.

اما سفر برای این کشتی به‌معنای ترک ساحل امن و همه آن چیزهایی‌ست که انسان‌ها (در جایگاه ناخدا، ملوان، مسافر و …) با آن احساس راحتی می‌کنند. بهم‌ریختگی آب‌وهوا، یک حادثه فنی، محاسبات نادرست، ناامنی مسیر، کفایت منابع بارگیری‌شده و عواملی از این دست به بازدارنده‌هایی (حداقل در سطح احساسی) مبدل می‌شوند تا در برابر سفر به خارج از ناحیه امن تا حد ممکن مقاومت به خرج دهند. تغییرات ساختاری نیز از همین جنس هستند. سال گذشته، در یکی از پروژه‌های طراحی ساختار سازمانی هلدینگ با چنین رویکردی مواجه شدم؛ مدیریت ارشد سازمان حاضر به رها کردن ساحل امن خود نبود. استدلال ساده است: «چرا باید ساختاری را که الان دارد کار می‌کند رها کنیم و به دنبال طرح نویی برویم؟» این همان عارضه اینرسی سازمانی است.

شکل‌گیری اینرسی سازمانی: ریشه‌ها و پیش‌آیندها

همان‌گونه که در جمله ابتدایی اشاره کردم، اینرسی سازمانی عارضه غالب برای بسیاری از سازمان‌ها و سیستم‌های اقتصادی-اجتماعی است. سازمان‌ها در سیر مراحل عمرشان روتین‌هایی را می‌سازند و به قابلیت‌هایی دست پیدا می‌کنند. ریشه اینرسی سازمانی هم در همین روتین‌ها و قابلیت‌ها نهفته است. سازمان‌ها از مواجهه با تغییرات ساختاری واهمه دارند زیرا: «نمی‌خواهم نظم سازمان را به‌هم بزنم، چون این روال کار در سازمان جا افتاده… از این گذشته اگر طرح جدید را اجرا کنیم، کنترل‌مان روی برخی موضوعات را از دست می‌دهیم.» این عبارات دنباله استدلال مدیریت ارشد همان سازمان است که در بند قبلی بدان اشاره کردم.

این را نباید از نظر دور داشت که روتین‌ها و قابلیت‌ها بنیان‌های مزیت برای سازمان‌ها به‌شمار می‌آیند. پس چرا در این حیطه شاهد کژکارکرد آنها هستیم؟ پاسخ در عدم‌انعطاف است. به‌عبارات دیگر زمانی می‌توان انتظار کارکرد سازنده از روتین‌ها و قابلیت‌ها داشت که وجه ممیزه انعطاف استراتژیک برای آنها صدق کند؛ در غیر این‌صورت روتین‌ها و قابلیت‌ها یک هسته سخت و غیرمنعطف (Core Rigidity) شکل می‌دهند و اینرسی سازمانی تنها یکی از پیامدهای این هسته سخت و غیرمنعطف است.

دیگر مولفه‌هایی که برای تکمیل این الگوی مفهومی از اینرسی سازمانی نیاز داریم، وجه شناختی دارند: نگرش و برداشت. به‌عبارت دیگر، برداشتی که از تغییرات داریم و نگرشی که به خود تغییر یا پیامدهای حاصل از آن داریم، در شکل‌گیری اینرسی سازمانی تاثیرگذارند. البته این مولفه‌ها دوسطحی‌اند: در سطحِ رویی، نگرش و برداشت نیروهای اجرایی یا مدیران رده‌نخست سازمان به اینرسی سازمانی ماهیت عملی و واقعی می‌دهد. در سطحِ زیرین، (به‌خصوص در کسب‌وکارهای خانوادگی) این نگرش و برداشت مدل ذهنیِ جمعی سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد. کودکی که از ابتدا با مدل ذهنی محدود و مهجور پرورش یافته باشد، نمی‌تواند مسئولیت‌ها و نقش‌های بزرگی را بر عهده بگیرد؛ همین مسئله برای سازمان‌ها و میزان تاثیرگذاری مالکان (اعضای خانواده) در مدل ذهنیِ جمعی سازمان هم صادق است.

شدت اینرسی: تعدیل‌کننده‌ها

اگر بخواهیم مدل مفهومی فوق را تکمیل کنیم، باید تغییرات اینرسی سازمانی را نیز در آن بگنجانیم. در بسیاری از تجربه‌هایم از پروژه‌های مشاوره طراحی و بازطراحی ساختار با تعدیل‌کننده‌هایی مواجه می‌شوم که شدت اینرسی سازمانی را تحت تاثیر قرار می‌دهند و عدم توجه به آنها می‌تواند تغییرات ساختاری را به شکست کامل منجر گرداند. این تعدیل‌کننده‌ها اغلب جنس برون‌زا دارند و برآیندی از نگرش و برداشت هستند.

هنگامی‌که سیستم اقتصادی-اجتماعی با فشار تغییر مواجه می‌شود، اغلب این تغییر را به‌عنوان تهدید ارزیابی می‌کند (ترکیب نگرش و برداشت)؛ در نتیجه به مواجهه با این تهدید می‌پردازد. این تهدید:

• بخشی از نقش‌آفرینان را به اعمال کنترل‌های سفت و سخت روی منابع سازمانی وا می‌دارد که پیامد آن کژکارکرد از منظر قابلیت‌هاست.
• بخشی از نقش‌آفرینان را به تمرکز روی رویه‌های جاری و تلاش برای اثبات کارآمدی نظم موجود وادار می‌کند که پیامد آن کژکارکرد از منظر روتین‌هاست.

در نقطه مقابل، بخش دیگری از نقش‌آفرینان که منافع مستقیمی در توزیع قابلیت‌ها یا رویه‌های جاری ندارند و تغییرات را در راستای منافع خودشان ارزیابی می‌کنند، به مبارزه برای کاستن از اینرسی سازمانی برمی‌خیزند. تصادم این دو نیرو، عملاً شدت اینرسی را در یک حلفه مخرب افزایش می‌دهد؛ حتی اگر نقش‌آفرینان مبارز از قوت و توان بیشتری برای اعمال نظرات‌شان برخوردار باشند.

سازمان‌ها به اقتضای قانون اقتصاد منابع محدودی در اختیار دارند؛ و چرخه عمر آنها نیز به سبب تکانه‌های مختلف کوتاه و گذراست. اینرسی سازمانی یک مخدر است؛ مخدری که سازمان را به رویای شیرین امپراتوری در حیاط خلوت می‌برد، اداره و راهبری‌اش را غیراقتصادی می‌کند و چرخه عمر کوتاهش را دستخوش فراز و فرودهای نابه‌جا قرار می‌دهد.