تنوع بخشی به حوزه‌های کسب‌وکار یکی از متداول‌ترین انتخاب‌ها در استراتژی رشد بنگاه‌های اقتصادی است. استراتژی تنوع بخشی ممکن است با الگوهای مختلفی از جمله تنوع همگون و ناهمگون یا تنوع همگون عمودی و همگون افقی دنبال شود. ایده کلیدی در به‌کارگیری این استراتژی، به‌کارگیری قابلیت رشد سازمان برای حضور در حوزه‌های متنوع و دستیابی به نرخ بازده بالاتر نسبت به زمان فعالیت متمرکز در یک حوزه کسب‌وکار است. گاهی نیز سازمان‌ها تنوع‌بخشی را با هدف اجتناب از تبعات رکود در حوزه فعالیت‌شان در پیش می‌گیرند. پرسشی که از منظر مدیریت استراتژیک مطرح می‌شود این است که آیا تنوع‌بخشی همان نوشدارویی‌ست که به دنبالش بوده‌ایم؟ به عبارت دیگر، آیا تنوع‌بخشی انتخاب استراتژیک مناسبی است؟ به لحاظ نظری، چنین پرسش‌هایی عمدتاً در استراتژی سطح بنگاه (Corporate Strategy) مطرح می‌شوند و برای اتخاذ چنین تصمیمی، باید زوایای مختلفی را مورد توجه قرار داد. در این یادداشت کوتاه، به طور مشخص نکاتی را درباره استراتژی تنوع همگون عمودی مطرح می‌کنم.

تنوع همگون عمودی رویکردی برای توسعه کسب‌وکار در حلقه‌های پیشین یا پسین زنجیره ارزش و شکل‌گیری یک شرکت یکپارچه است. شرکت‌ها به منظور تولید محصولات یا ارائه خدمات اصلی‌شان با این حلقه‌های پیشین و پسین تعامل دارند و این تعاملات به شدت بر میزان سودآوری‌شان تاثیرگذار است. به همین دلیل تنوع‌بخشی همگون عمودی معمولاً نخستین گزینه‌ای‌ست که هنگام تصمیم‌گیری‌های استراتژیک درباره تنوع‌بخشی مورد توجه مدیران و مشاوران قرار می‌گیرد.

آیا استراتژی تنوع همگون عمودی، گزینه مطلوبی برای سازمان است؟

تنوع همگون عمودی گزینه استراتژیک وسوسه‌کننده‌ای است! این وسوسه ناشی از آشنایی نسبی هر سازمان نسبت به حلقه‌های پیشین و پسین زنجیره ارزش در حوزه فعالیت خود است. از سوی دیگر، هر کدام از این حلقه‌ها حاشیه سود مشخصی دارند و در نگاه اول به نظر می‌رسد فعالیت در دامنه وسیع‌تری از این حلقه‌ها می‌تواند قابلیت کنترل و توان کسب حاشیه سود بیشتری را در اختیار شرکت قرار دهد. برای مثال، یک شرکت تولیدکننده فولاد را در نظر بگیرید. حضور در صنعت فولاد سبب آشنایی نسبی تولیدکنندگان فولاد نسبت به حلقه‌های قبلی (نظیر استخراج سنگ آهن، تولید کنستانتره و یا گندله‌سازی) و حلقه‌های بعدی (نظیر تولید ورق خودرو) می‌شود. در چنین شرایطی، بسیاری از شرکت‌ها تمایل دارند تا با حرکت در زنجیره ارزش به سوی عقب یا جلو، کنترل بیشتری روی زنجیره ارزش داشته باشند و بخشی از هزینه‌هایی را که به واسطه تعاملات تجاری با شرکت‌های فعال در بخش بالادستی یا پایین‌دستی زنجیره ارزش خود دارند، درونی کنند و از منافع حاصل از صرفه‌جویی در هزینه‌ها بهره‌مند شوند.

حرکت در طول زنجیره ارزش نیازمند تحلیل دقیق هزینه-منفعت است و هزینه مبادله در زمره اولین مولفه‌هایی‌ست که باید برای اتخاذ استراتژی تنوع مورد ارزیابی قرار گیرد. وجود یک بازار شکل‌گرفته در حلقه‌های پیشین و پسین زنجیره ارزش، هزینه مبادله را به شدت کاهش می‌دهد. در چنین شرایطی ممکن است حرکت در طول زنجیره ارزش غیراقتصادی بوده یا به شکل بازی جمع صفر دربیاید. تعداد نقش‌آفرینان در هر حلقه، مکانیسم‌های بازار در آن حلقه و زیرساخت‌های نهادی مهم‌ترین مولفه‌هایی هستند که سبب ایجاد یک بازار شکل‌گرفته می‌شوند. در نقطه مقابل، وقتی بازار در حلقه‌های پیشین یا پسین زنجیره ارزش هنوز به بلوغ نرسیده است، تنوع همگون عمودی می‌تواند سبب کاهش هزینه‌های مبادله شده و به عنوان یک انتخاب استراتژیک مورد توجه قرار بگیرد.

باید این نکته را در نظر داشت که توجه صرف به هزینه مبادله می‌تواند گمراه‌کننده باشد. به همین دلیل بسیاری از هلدینگ‌ها و شرکت‌های چندکسب‌وکاره در اثر انتخاب نادرست این استراتژی درگیر موانع خلق ارزش می‌شوند. به علاوه، شرکت‌ها برای توسعه همگون عمودی به سرمایه‌گذاری سنگینی برای راه‌اندازی کسب‌وکارهای حلقه پیشین یا پسین نیاز دارند و حجم این سرمایه‌گذاری‌ها ممکن است بخش زیادی از سرمایه سازمان را به دام بیاندازد. برای مثال، در صنایع فلزی، حرکت رو به عقب برای تنوع همگون و ورود به حوزه معدن‌داری و استخراج مواد معدنی بخش زیادی از نقدینگی سازمان را به خود اختصاص خواهد داد. از سوی دیگر، مقیاس تولید در حلقه‌های مختلف زنجیره ارزش متفاوت است. بنابراین ممکن است سرمایه‌گذاری در حلقه‌های پیشین یا پسین منجر به ایجاد ظرفیت‌هایی مازاد یا ناکافی شده و سبب ناکارآمدی در دستیابی به مقیاس بهینه تولید شود.

برای تصمیم‌گیری در باره تنوع‌بخشی همگون عمودی، فارغ از مولفه‌های کلیدی هزینه مبادله، حجم سرمایه به دام‌افتاده در هر حلقه و مقیاس بهینه تولید، باید به قابلیت‌های استراتژیک برای حضور در هر حلقه از زنجیره ارزش نیز دقت کنیم. اداره کسب‌وکار در هر حلقه از زنجیره ارزش نیازمند منابع، توان مدیریتی، زیرساخت‌های کسب‌وکار و قابلیت‌هایی‌ست که ممکن است کاملاً متمایز از نظیر همین ویژگی‌ها در سایر حلقه‌های زنجیره ارزش باشند. توان مدیریتی و قابلیت‌های شرکتی که در حوزه تولید انواع شوینده‌ها فعالیت می‌کند، تفاوت فراوانی با قابلیت‌های مورد نیاز برای موفقیت در اداره فروشگاه‌های زنجیره‌ای خرده‌فروشی دارد و به همین دلیل مبنای ارزش آفرینی در هر حلقه زنجیره ارزش نیز متفاوت است. به همین دلیل تولیدکنندگانی مانند پی‌اَندجی با وجود مقیاس تولید عظیم و حجم سرمایه‌شان از ورود مستقیم به حلقه خرده‌فروشی محصولات خود اجتناب می‌کنند. در بسیاری از این موارد، قراردادهای بلندمدت با شرکت‌های فعال در دیگر حلقه‌های زنجیره ارزش (نظیر رابطه پی‌اَندجی و وال‌مارت) می‌تواند ارزش افزوده بیشتری نسبت به گسترش دامنه فعالیت شرکت در طول زنجیره ارزش داشته باشد.

چگونه باید درباره تنوع‌بخشی در قالب همگون عمودی تصمیم بگیریم؟

همان‌طور که اشاره کردم، تنوع همگون عمودی وسوسه‌کننده است و اغلب مدیران از گستره دامنه کسب‌وکارشان لذت می‌برند. اما تصمیم‌گیری درباره تنوع‌بخشی با توجه به مولفه‌هایی مانند هزینه مبادله، حجم سرمایه به دام‌افتاده، مقیاس بهینه تولید، منابع مورد نیاز، توان مدیریتی و قابلیت‌های متمایز برای فعالیت در هرکدام از حلقه‌های زنجیره ارزش چندان ساده نیست. تصمیم‌گیری درباره تنوع‌بخشی صرفا از طریق بررسی‌های مالی و سرمایه‌گذاری منجر به اثربخشی نمی‌شود و ممکن است بیش از آنکه ارزش‌افزا باشد، به نابودی ارزش بیانجامد.

تجربه و مطالعاتم از بازار ایران و مقایسه میان الگوهای رشد بازار ایران با بازارهای توسعه‌یافته و بازارهای نوظهور این پیش‌فرض را برایم تقویت کرده است که الگوی مدیریتی (ترکیب توان مدیریتی و ساختار سازمانی) به همراه قابلیت‌ها نقش پررنگ‌تری نسبت به سایر مولفه‌ها در تصمیم‌گیری درباره تنوع‌بخشی در بازار ایران دارند. در یادداشت‌های بعدی، به نکات بیشتری درباره تنوع‌بخشی و نحوه تصمیم‌گیری در رابطه با آن اشاره خواهم کرد.