یکی از رایج‌ترین چالش‌ها در حیطه مفهومی استراتژی، بی‌توجهی به تفاوت مفهومی میان سطوح مختلف استراتژی است. اگر بخواهیم تقسیم‌بندی متداول و متعارف استراتژی را مدنظر قرار دهیم، با سه سطح از استراتژی مواجه خواهیم بود: (۱) استراتژی در سطح گروه، (۲) استراتژی در سطح کسب‌وکار، و (۳) استراتژی در سطح کارکردی. از این منظر، استراتژی در هر کدام از این سطوح معنا و مفهوم متفاوتی دارد و همین تفاوت مفهومی، منجر به تفاوت در مسیر، رویکرد، ابزارها و خروجی‌های منتسب به هریک از این سطوح می‌شود. به‌عبارت دیگر، راهی که برای طراحی استراتژی در سطح گروه طی می‌کنیم و خروجی‌ای که از این فرایند به دست می‌آوریم، اساساً با مسیر دستیابی به استراتژی در سطح کارکردی متفاوت است و خروجی‌ها هم ظاهر و باطن متفاوتی خواهند داشت.

این تفاوت سهل و ممتنع است؛ و اگرچه بدیهی به‌نظر می‌رسد، اما در عمل اغلب نادیده انگاشته می‌شود. به‌لحاظ مفهومی، استراتژی در سطح گروه متضمن پاسخ‌گویی و تصمیم‌گیری پیرامون چندین مولفه بنیادین است: استراتژی سرمایه‌گذاری، استراتژی پرتفوی، استراتژی رشد، استراتژی سرپرستی، و استراتژی طراحی سازمان. خروجی این سطح از استراتژی بیش از آنکه بر مسئله رقابت متمرکز باشد، پاسخی برای پرسش “زمین بازی ما کجاست؟” فراهم می‌کند. البته عبارت استراتژی در سطح گروه می‌تواند ابهام‌هایی در دل خود داشته باشد: آیا این نوع از استراتژی منحصر به گروه‌های چندکسب‌وکاره است؟ خیر. آیا این نوع از استراتژی صرفاً ماهیت تجاری دارد؟ خیر. آیا این نوع از استراتژی صرفاً در تعیین کلیات خلاصه می‌شود؟ باز هم خیر.

در سطح بعدی، با استراتژی کسب‌وکار مواجهیم که اساساً پاسخی به پرسش “قرار است چگونه در زمین بازی به بُرد دست پیدا کنیم؟” می‌دهد. از این منظر، استراتژی کسب‌وکار ماهیت عمدتاً تجاری دارد و بیش از هر متغیر دیگری بر رقابت و ابزارهای لازم برای موفقیت در آن تکیه می‌کند. اگر زمین بازی را تعریف نکرده باشیم، تلاش برای تعیین روش کسب پیروزی در زمین بازی بیهوده خواهد بود. به‌همین خاطر در مدل‌های فرایندی متداول در تدوین استراتژی، طراحی استراتژی در سطح کسب‌وکار پس از طراحی استراتژی در سطح گروه صورت می‌پذیرد. نهایتاً استراتژی در سطح کارکردی با تفکیک حیطه‌های تخصصی، استراتژی منابع انسانی، استراتژی بازاریابی، استراتژی فناوری اطلاعات، استراتژی تحقیق و توسعه و نظایر اینها را شکل می‌دهد. بدین‌ترتیب در سطح کارکردی، موضوع بیش از آنکه به استراتژی مربوط باشد، به همان حیطه تخصصی مربوط است و مدل‌ها و ابزارهای طراحی و تبیین استراتژی در سطح کارکردی برای هر حیطه تخصصی را باید در دامنه مفهومی همان حیطه تخصصی جست‌وجو کرد.

مغلطه اصلی استراتژیک عموماً در مرز میان استراتژی در سطح گروه و استراتژی در سطح کسب‌وکار رخ می‌دهد. بسیاری از اشخاصی که در زمینه استراتژی مشغول به‌کارند – اعم از مدیر، مشاور، کارشناس یا مدرس – این دو سطح را یکی می‌گیرند و از همان مدل‌ها و ابزارهایی مورد استفاده در سطح کسب‌وکار برای طراحی استراتژی در سطح گروه بهره می‌گیرند. با این پیش‌فرض نتیجه مشخص است: نمی‌توان از مسیر غلط به مقصد صحیح رسید، و امکان ندارد که با استفاده از مفاهیم و ابزارهای سطح کسب‌وکار بتوانیم به استراتژی در سطح گروه دست پیدا کنیم.

این مغلطه نمودهای مشخص و بارزی هم دارد، از جمله:

به‌کارگیری مدل‌ها و رویکردهای فرایندی. تدوین استراتژی در سطح گروه با رویکردهای فرایندی متداول و ابزارهای ماتریسی رایج (نظیر SWOT) همخوانی ندارد.

بی‌پاسخ ماندن فلسفه سرمایه‌گذاری. استراتژی سطح گروه بدون تعیین فلسفه سرمایه‌گذاری، فاقد مغز است.

عدم توجه به روابط عمودی و افقی. استراتژی در سطح گروه متضمن توجه به روابط افقی میان کسب‌وکارها و روابط عمودی میان کسب‌وکارها و ساختار بالادستی آنهاست.

تمرکز بر مزیت رقابتی و نادیده‌انگاشتن مزیت سرپرستی. استراتژی در این سطح اساساً بر پایه توان ارزش‌آفرینی و مزیت سرپرستی شکل می‌گیرد، نه مزیت رقابتی.

با این‌حال متاسفانه تجربه‌ام از تعامل با گروه‌های کسب‌وکار و شرکت‌های هلدینگ نشان می‌دهد ضعف دانش استراتژی میان مدیران، مشاوران، کارشناسان و مدرسان منجر به به‌کارگیری متدولوژی استراتژی در سطح کسب‌وکار برای این دسته از شرکت‌ها شده و خروجی‌های حاصله هم به همین منوال، اساساً پاسخی به پرسش‌های متداول در همان سطح کسب‌وکارند؛ بدون آنکه با پنج مولفه استراتژی سرمایه‌گذاری، استراتژی پرتفوی، استراتژی رشد، استراتژی سرپرستی، و استراتژی طراحی سازمان ارتباط معنی‌داری داشته باشند.

از آنجایی‌که عمده چالش‌ها در حیطه مفهومی استراتژی به مغلطه استراتژیک میان این دو سطح بازمی‌گردد و این چالش هم در قریب به اتفاق مواقع ناشی از تسری مفاهیم و ابزارهای سطح کسب‌وکار به سطح گروه است، باید تلاش بیشتری برای توسعه دانش و درک‌مان از استراتژی سطح گروه داشته باشیم. از آنجایی‌که به‌طور متمرکز روی مسائل گروه‌های کسب‌وکار به مشاوره و آموزش (و حتی کار اجرایی) مشغولم، در خلال یادداشت‌هایم روی این وب‌سایت گاه‌گاه برخی از مفاهیم این سطح از استراتژی را هم تشریح کرده و می‌کنم.

پی‌نوشت: تصویر نشان‌گر این یادداشت، تصویری از بازی ژاپنی گو است که مصداقی مناسب برای اشاره به استراتژی در سطح گروه از میان بُردگیم‌هاست؛ بر خلاف شطرنج که نمونه بی‌بدیلی در میان بُردگیم‌ها برای اشاره به استراتژی در سطح کسب‌وکار به‌شمار می‌آید.