جایگاه مدیر ارشد استراتژی (Chief Strategy Officer) کمتر از جایگاه‌هایی نظیر مدیر ارشد مالی یا مدیر ارشد تولید در میان سازمان‌ها و بنگاه‌های تجاری، چه در عرصه بین‌المللی و چه در میان شرکت‌های داخلی، مرسوم است. البته معتقدم این مسئله لزوماً پدیده نامطلوبی نیست، زیرا برای مثال جنس تصمیم‌گیری‌های استراتژیک در کسب‌وکارهایی در صنایع معدنی متفاوت با کسب‌وکارهای فعال در حوزه بیوتکنولوژی است. به علاوه، متغیرهایی نظیر اندازه سازمان یا دامنه و گستره کسب‌وکارها نیز در تعریف چنین جایگاهی موثر هستند. شرکت مشاوره مدیریت بی‌سی‌جی طبقه‌بندی جالبی از چهار نوع مدیر ارشد استراتژی در سازمان‌ها و بنگاه‌های تجاری دارد. در این یادداشت، در ابتدا نگاهی به طبقه‌بندی بی‌سی‌جی از ماهیت نقش مدیر ارشد استراتژی خواهم داشت و سپس اشاره‌ای به این جایگاه مدیریتی در سازمان‌های ایرانی می‌کنم.

بی‌سی‌جی جایگاه مدیر ارشد استراتژی را در چهار دسته شامل هماهنگ‌کننده استراتژی (The Strategy Orchestrator)، مدیر پرتفوی (The Portfolio Manager)، مشاور داخلی (The Internal Consultant) و نماینده مدیرعامل (The CEO Delegate) طبقه‌بندی می‌کند. نکته مهم در این طبقه‌بندی تلاش برای ایجاد تناسب میان هرکدام از این سبک‌ها و ماهیت فعالیت سازمان، چگونگی سازماندهی آن و سبک مدیریتی حاکم بر آن است.

هماهنگ‌کننده استراتژی

هماهنگ‌کننده استراتژی متداول‌ترین نمود از نقش و جایگاه مدیران استراتژی است. در این نقش به ترکیبی از مهارت‌ها مختلف از تحلیل مالی، تخصص در امور عملیاتی و ارتباطات نیاز است. افرادی که در قالب نقش هماهنگ‌کننده قرار می‌گیرند، تیم‌هایی بزرگی با تعداد زیادی کارشناس در اختیار دارند که هر یک بخشی از وظایف و امور مرتبط به استراتژی سازمان را انجام می‌دهند. شخصی که در چنین موقعیتی قرار می‌گیرد باید با تبدیل استراتژی سازمان به پروژه‌های کوتاه‌مدت و عملیاتی مختص به هر کدام از واحدها، به خلق ارزش بپردازد. عموماً این مدل در آن دسته از شرکت‌های چندکسب‌وکاره مورد استفاده قرار می‌گیرد که کسب‌وکارهای همگنی را در اختیار دارند و می‌توان از پتانسیل هم‌افزایی هماهنگ‌کننده استراتژی میان این کسب‌وکارها بهره گرفت.

مدیر پرتفوی

آن دسته از مدیران استراتژی که در جایگاه مدیر پرتفوی قرار می‌گیرند تمرکز بیشتری روی اهداف بلندمدت دارند و از درگیر شدن در جزئیات عملیاتی کسب‌وکارها و واحدهای کارکردی سازمان اجتناب می‌کنند. مسئولیت‌های اصلی در چنین نقشی شامل برنامه‌ریزی استراتژیک، پایش محیط خارجی، مدیریت پرتفوی کسب‌وکارهای سازمان و رسیدگی به امور مرتبط با ادغام و تملیک است. به لحاظ ساختاری نیز مدیران استراتژی در قالب مدیر پرتفوی تحت نظارت و سرپرستی مستقیم مدیران مالی شرکت قرار می‌گیرند. مدیران پرتفوی معمولاً تیم‌های کوچک‌تری را تحت هدایت خود دارند و ارتباط آنها با واحد مالی سبب دسترسی آنها به مجموعه‌ای از شاخصه‌های پایدار و مبتنی بر ارزش اکتسابی است که در تمام سازمان پذیرفته شده‌اند. سازمان‌هایی که به واسطه ادغام و تملیک رشد می‌کنند یا پرتفوی متنوعی از کسب‌وکارهای متنوع و ناهمگن اختیار دارند، گزینه‌های مناسبی برای پرورش مدیران استراتژی در قالب مدیر پرتفوی هستند.

مشاور داخلی

مدیر استراتژی در قالب مشاور داخلی مجموعه‌ای از منابع را مدیریت می‌کند و از این منابع برای اجرای پروژه‌های استراتژی در واحدهای مختلف، تعیین محتوای استراتژی و تشخیص فرصت‌های رشد در سطح سازمان بهره می‌گیرد. مشاور داخلی احتمالاً به جای آنکه با مدیرعامل در ارتباط باشد، تحت نظارت مدیر مالی قرار می‌گیرد و تیم بزرگ و گسترده‌ای را برای انجام امور استراتژی سازمان اداره می‌کند. موفقیت در جایگاه مشاور داخلی مستلزم این است که مشاور داخلی توانایی خوبی در مدیریت داشته باشد و بتواند با افرادی از همه سطوح سازمان همکاری کرده و مشاوره‌ها یا پشتیبانی‌های فکری مناسبی را در اختیارشان قرار دهد. این نقش بهترین تناسب را با سازمان‌هایی دارد که واحدهای کسب‌وکار با میزان قابل اعتنایی از استقلال تصمیم‌گیری در آنها وجود داشته باشد.

نماینده مدیرعامل

مدیر استراتژی در قالب چنین نقشی این اختیار را از سوی مدیرعامل دارد تا مجموعه متنوعی از پروژه‌های استراتژی را مدیریت کند که واحدهای مختلف کسب‌وکار را تحت تاثیر قرار می‌دهند. مدیران استراتژی که در قالب نماینده مدیرعامل فعالیت می‌کنند، معمولاً تیم‌هایی نه چندان بزرگ و نه چندان کوچک را مدیریت می‌کنند و به طور مستقیم با مدیرعامل سازمان و مدیران کسب‌وکارهای شرکت یا دوایر کارکردی در تعامل هستند. موفقیت در چنین نقشی نیازمند مهارت در برقراری اعتماد متقابل و شفافیت در ارتباط با مدیران کسب‌وکارها و دوایر کارکردی است و نماینده مدیرعامل باید ایده‌ها، پروژه‌ها و وضعیت پیشبرد پروژه‌ها را برای تصمیم‌گیری مدیرعامل فراهم کند. چنین نقشی بیشتر برای سازمان‌هایی مناسب است که مدیرعامل با سبک عمل‌گرایانه دارند.

مدیر ارشد استراتژی در سازمان‌های ایرانی

مدیر ارشد استراتژی در بسیاری از سازمان‌ها و بنگاه‌های ایرانی مسئول و مامور کنترل پروژه و نظارت بر تحقق شاخص‌های نقشه استراتژی یا تکمیل کارت امتیازی متوازن است! در تجربه‌ام از تعامل با سازمان‌های ایرانی در قالب پروژه‌های مشاوره، آموزش و پژوهش این مسئله را مشاهده کرده‌ام که واحد استراتژی در سازمان نقش موثری در تصمیم‌سازی ندارد. کارشناسان و مدیران این واحدها اختیار و توان پرداختن به مسائل استراتژیک سازمان را ندارند، بنابراین نقش آنها به ناظران تحقق شاخص‌های نقشه استراتژی و تکمیل کارت امتیازی متوازن محدود شده است. در شرکت‌های چندکسب‌وکاره یا هلدینگ‌ها این مسئله وضعیت نامناسب‌تری به خود گرفته است، به نحوی که مدیران استراتژی این سازمان‌ها عملاً در نقش گردآوری‌کننده گزارش شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه و ارائه این گزارشات در قالب یکپارچه به مدیران ارشد هلدینگ قرار گرفته‌اند. بازتعریف نقش مدیران ارشد استراتژی به ویژه در شرکت‌های چندکسب‌وکاره به منظور حاکم کردن رویکرد یکپارچه و ایجاد یک جهت‌گیری فاقد تناقض‌های ساختاری میان شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه بسیار ضروری است. در شرکت‌های کوچک، سبکی که به نماینده مدیرعامل نزدیک‌تر باشد، اثربخشی بیشتری در حل مسائل استراتژیک شرکت‌های کوچک خواهد داشت، با این حال باید میان مزایا و کژکارکردهای تعریف جایگاه رسمی برای مدیر ارشد استراتژی یا اختصاص مسئولیت‌های این نقش در قالب غیررسمی تعادل ایجاد کرد.

اما نکته پایانی درباره مدیران ارشد استراتژی در سازمان‌های ایرانی به دامنه انتظارات از این دسته از مدیران بازمی‌گردد. مدیر ارشد استراتژی تصمیم‌ساز است، اما معجزه‌گر نیست. بنابراین، سازمان‌ها باید در خاطر داشته باشند که افزودن این پست به ساختار سازمانی یا تغییر چندباره مدیران در این جایگاه، انتظار آنها را از وقوع معجزه برای نجات سازمان برآورده نخواهد کرد!