بسیاری از استراتژی‌ها هیچ‌گاه محقق نمی‌شوند! به همین دلیل نرخ شکست و عدم موفقیت استراتژی، نه تنها در ایران بلکه در هر نقطه‌ای از دنیا، قابل توجه است. این مسئله سبب شده مالکان و کارآفرینان به‌طور صریح یا ضمنی عدم اعتقادشان به استراتژی را به بدنه سازمان منتقل کنند؛ یا مدیران حرفه‌ای هم از پرداختن به رویه‌ها و فرایندهای مختص به استراتژی چشم‌پوشی کنند. این وضعیت را «روی‌گردانی استراتژیک» می‌نامم: سازمان‌های ما از استراتژی روی برگردانده‌اند، زیرا فکر می‌کنند استراتژی برای آنها آورده‌ای ندارد. اما واقعاً همین‌طور است؟ یعنی همه آن هزینه‌هایی که برای مفهومی به‌نام «استراتژی» انجام می‌شود، از دست رفته‌اند؟ پاسخ به این پرسش چندان ساده نیست. انبوهی از کتاب‌ها و مقالات و یادداشت‌های آکادمیک و غیرآکادمیک درباره پیاده‌سازی استراتژی و تکنیک‌هایی که ممکن است نرخ موفقیت در پیاده‌سازی را ارتقا دهد در دسترس همگان قرار دارد. بااین‌حال معضل عدم تحقق استراتژی همچنان هم باقی و جاری است و روز به روز تعداد بیشتری از سیستم‌های اقتصادی و اجتماعی به جرگه سازمان‌هایی که دچار روی‌گردانی استراتژیک شده‌اند، افزوده می‌شوند.

برای تشریح روی‌گردانی استراتژیک باید عدم تحقق استراتژی‌ها را در سه محور از همدیگر تفکیک کنیم: محتوا (Content)، کانتکست (Context) [به‌نظرم واژه انگلیسی کانتکست دقیق‌تر از هر معادل فارسی دیگر نظیر بستر یا بافتار است]، و فرایند (Process).

محتوا

بسیاری از استراتژی‌ها، استراتژی نیستند! به‌عبارت دیگر آن چیزی که نام استراتژی را بدان اطلاق می‌کنیم، چیزی به جز مُشتی از کلمات و عبارات پرطمطراق و دهن پُرکُن نیست. گاهی چشم‌انداز را به‌جای استراتژی قلمداد می‌کنیم و گاهی هم برنامه‌های عملیاتی و پروژه‌های اجرایی را استراتژی می‌نامیم و در هر دو حالت، با تغییر جایگاه استراتژی به سطحی بالاتر یا پایین‌تر، این مفهوم را از نفس می‌اندازیم. استراتژی ساده و صریح است؛ استراتژی درآور است؛ استراتژی همان «علم و هنر تصمیم‌گیری و تخصیص منابع در راستای یک افق مطلوب» است؛ استراتژی انتخاب است. عباراتی که چنین خصیصه‌هایی را نداشته باشند، استراتژی نیستند و در دسته آمال و آرزو و اوهام و اقدام و روتین قرار می‌گیرند. بسیاری از سازمان‌ها درگیر روی‌گردانی استراتژیک هستند، چون محتوای استراتژی را به‌درستی نمی‌شناسند؛ یا اگر هم می‌شناسند، این محتوا از کیفیت لازم برخوردار نیست. پیش‌فرض‌های تدوین استراتژی، تحلیل‌ها، آگاهی محیطی و دیالوگ‌های استراتژیک همگی بخش‌هایی از همین جزء محتوا هستند.

کانتکست

استراتژی در یک کانتکست شکل می‌گیرد؛ به‌همین دلیل است که استراتژی دو شرکت که در یک صنعت هستند، محصول مشابهی تولید می‌کنند و در متغیرهایی مانند موقعیت جغرافیایی یا تکنولوژی تولید هم همسان‌اند، ممکن است کاملاً با همدیگر متفاوت باشند. کانتکست معمولاً همان چیزی‌ست که نادیده‌اش می‌گیریم و متاسفانه مسئولیت بخشی از این غفلت متوجه مشاوران استراتژی برون‌سازمانی یا متخصصان استراتژی درون‌سازمانی است که کپی‌های ناشیانه از استراتژی‌های موفق شرکت الف را برای شرکت ب تجویز می‌کنند. بارها در جلسات مشاوره روی این نکته تاکید کرده‌ام که مسیر و شیوه موفقیت شرکت‌ها حتی با فرض بر صنعت و فعالیت و محصول مشابه کاملاً متمایز است، اگرچه دلایل شکست معمولاً همسان‌اند؛ و این همان نقش کانتکست است. متغیرهایی مانند قابلیت‌های درون‌سازمانی، روتین‌ها و فرهنگ زیربخش‌هایی از کانتکست به‌شمار می‌آیند.

فرایند

تدوین استراتژی عموماً در قالب فرایندی صورت می‌پذیرد که با تحلیل‌های محیط درونی و بیرونی آغاز می‌شود و به ترکیب نتایج حاصل از این تحلیل‌ها می‌انجامد. ابزارهای شناخته‌شده‌ای نظیر ماتریس SWOT که به دفعات حتی در محاوره‌های روزمره درون‌سازمانی هم به آنها اشاره می‌شود، در این فرایند برای «تولید» چیزی که استراتژی «می‌نامیم» به‌کار می‌روند و فرایند تدوین استراتژی با یک وسواس بیمارگونه سلسله‌مراتبی بر حسب یک گانت‌چارت منظم به پیش می‌رود. همین وسواس بیمارگونه است که بسیاری از سازمان‌ها را به ورطه روی‌گردانی استراتژیک می‌کشاند. این درست است که تدوین استراتژی در دل یک «فرایند» به پیش می‌رود، اما این فرایند الزاماً همان رویه کلاسیک و متعارفی نیست که می‌شناسیم. فرایند در اینجا به مفهوم یک توالی سلسله‌مراتبی نیست؛ بلکه مسیر تبدیل ورودی به خروجی را نشان می‌دهد و ممکن است به‌جای آنکه سلسله‌مراتبی و نظام‌مند باشد، به‌شکلی ارگانیک و مبتنی بر کشف و شهود به پیش برود.

اگر مولفه‌های دیگری را هم به محتوا، کانتکست و فرایند اضافه کنیم، می‌توانیم تبیین‌های دقیق‌تری از روی‌گردانی استراتژیک داشته باشیم. اما فارغ از اینکه تبیین‌های دقیق‌تر تا چه میزان ارزش‌افزوده برای‌مان به‌همراه خواهند آورد؛ باید حواس‌مان باشد که این عارضه (یعنی همین روی‌گردانی استراتژیک) با نرخی فزاینده در حال گسترش میان سازمان‌هاست و پیامد مستقیم آن کاهش بنیه استراتژیک سازمان‌ها و اقتصاد کشور است.