خیلی وقت‌ها پیش می‌آید که برای حضور در جلسه‌ای با موضوع ساختار سازمانی دعوت می‌شوم و در آن جلسه به ایده‌ها و برداشت‌های ذهنی مدیران ارشد آن سازمان درباره اصلاح ساختار سازمانی و تغییر و تحولات مدنظر آنها در ساختار موجود گوش می‌دهم. روی کاغذ مسائل چندان پیچیده نیستند؛ مدیران سازمان با حرارت از حذف یا ادغام یکی دو واحد صحبت می‌کنند، یا برای دستیابی به چشم‌اندازشان قد شکل‌دادن به واحدی جدید یا لایه‌ای جدید از مدیریت میانی دارند، به جابه‌جایی و تقسیم مجدد کارکنان بین واحدها فکر کرده‌اند، گزینه‌های جدید مدیریت را در ذهن‌شان مشخص کرده‌اند و خلاصه فکر می‌کنند این ایده می‌تواند سازمان‌شان را از این سو به آن سو کند. اما واقعیت ماجرا چیز دیگری است!

تغییرات ساختاری ابداً و اصلاً ساده نیستند. ساده‌انگاری تغییر و اصلاح ساختار از جایی نشأت می‌گیرد که ساختار سازمانی را صرفاً در قالب مجموعه‌ای از باکس‌ها و خطوط ارتباطی بین‌شان ببینیم که در قالب تاپ‌چارت تنظیم و مستند می‌شوند. اما ساختار سازمانی چیزی فراتر از تاپ‌چارت است.

با هر تغییر کوچکی در ساختار سازمانی، رویه‌های ارتباطات در سازمان برهم می‌ریزد؛ کانون‌های قدرت (از حیث مدیریت منابع یا مشروعیت فرماندهی) دستخوش تغییر قرار می‌گیرند، ثبات گروه‌های غیررسمی از بین می‌رود و ممکن است تثبیت شرایط جدید در گروه‌های غیررسمی بسیار کند باشد، بخشی از فرایندهای موجود منسوخ می‌شوند یا دیگر کارآمدی سابق را ندارند، ممکن است نقطه ثقل تصمیم‌گیری و سطح تمرکز یا عدم تمرکز سازمان جابه‌جا شود، و ابهام حاصل از تغییر نقش‌ها می‌تواند سازمان را تا مدتی منفعل کند. در نتیجه اصلاح ساختار سازمانی کار نسبتاً دشواری است و تازه باید به همه اینها، مقاومت در برابر تغییر از سمت مخالفان تغییر در ساختار را هم افزود.

به همین دلیل بسیاری از تلاش‌های سازمان برای تغییر و اصلاح ساختار سازمانی با شکست مواجه می‌شود و بر حسب تجربه‌ام از سال‌ها کار با شرکت‌های کوچک و بزرگ کشور، مشاوره ساختار سازمانی یکی از چالش‌برانگیزترین حیطه‌های مشاوره مدیریت است. پرسش اینجاست که با درنظر گرفتن این دشواری، چگونه می‌توانیم اصلاح ساختار سازمانی را به شیوه‌ای اثربخش و سنجیده به پیش ببریم.

برای پاسخ به این پرسش، گزینه‌های بالقوه فراوانی در دسترس قرار دارد. بسیاری از مشاوران برای پاسخ سریعاً به مدل‌ها و الگوهای مختلف بین‌المللی استناد می‌کنند، اما این مدل‌ها صرفاً برای پیشبرد فرایند تغییر و تحول ساختار مفیدند، نه برای مواجهه با دشواری‌های اقدام به تغییر و تحول. شاید مواجهه با این دشواری‌ها با در نظر گرفتن سه گام کلیدی (۱) چرایی، (۲) چیستی، و (۳) چگونگی تسهیل شود:

چرایی

بر حسب تجاربم بیشترین چالش‌های تغییر و تحول ساختار سازمانی به دلیل فقدان یک چرایی شفاف و قاطع برای مبادرت به اصلاح ساختار شکل می‌گیرند. سازمان سردرگم است، پروژه‌های متعددی را برای بهبود سیستماتیک خود به اجرا درآورده اما به نتیجه مدنظرش دست پیدا نکرده است، وجود برخی افراد نامطلوب در جایگاه‌های استراتژیک نیز غیرقابل تحمل شده است. در نتیجه، اصلاح ساختار به‌عنوان یک گزینه در دسترس مورد توجه قرار می‌گیرد و این همان نقطه شروع معضلات ساختاری است. چرایی اصلاح ساختار به دلایل محکم و شفافی احتیاج دارد که هم بتواند ذی‌نفعان داخل سازمان (هیئت‌مدیره، مدیران ارشد، کارکنان) را به توافق نسبی برساند و هم مانند فانوس دریایی، بتواند کَشتی پروژه اصلاح ساختار را در هنگام مواجهه با طوفان‌های سهمگین مقاومت و امواج خروشان مخالفان تغییر ساختار به ساحل امن برساند.

چیستی

با تشریح دقیق چرایی، چیستی تغییر ساختار پدیدار خواهد شد. چیستی دربرگیرنده دامنه تغییر و تحولات ساختاری است و پاسخی برای پرسش درباره مدل مطلوب ساختار اصلاح‌شده است. ما پاسخ این سئوال را نداریم، بنابراین طبیعی‌ست که برای یافتن پاسخ مناسب باید داده‌کاوی‌هایی از عملکرد فعلی سازمان، پیشینه تغییر و تحولات، استراتژی‌های سازمان، دیدگاه مدیران ارشد نسبت به ساختار فعلی و پیش‌فرض‌های اصلی مالکان سازمان داشته باشیم. این داده‌کاوی‌های عمیق نهایتاً صورت‌مسئله‌های اساسی پیرامون چیستی اصلاح ساختار را مشخص می‌کنند و تعریف دامنه اقدامات اصلاحی را تسهیل می‌سازند.

چگونگی

گام چگونگی محل استفاده از متدولوژی است، اما این نکته را در نظر داشته باشیم که در دام متدولوژی‌های مدیریتی نیافتیم! متدولوژی به خودیِ خود اصالتی ندارد و آنچه مهم است، حل مسئله است. به همین دلیل، یافتن راه و پاسخ چگونگی زمانی محقق می‌شود که بدانیم چرا می‌خواهیم به این مسئله بپردازیم و حدود و ثغور مسئله تا کجاست.