رتبه نخست در فهرست اولویت‌های سازمانیِ این روزها به صورت‌مسئله «تداوم کسب و کار» اختصاص یافته است و تقریباً سازمان و جلسه‌ای نیست که در آن حضور داشته باشم، اما صحبت‌ها حول این محور نچرخد. این وضعیت هم چندان دور از انتظار نیست. تنش‌های نظامی، تحریم‌های بین‌المللی و ناکارآمدی‌های داخلی دست به دست هم داده‌اند و فضای کسبوکار را از آشفته‌بازار ۱۴۰۳ به کلاف سردرگم ۱۴۰۴ تبدیل کرده‌اند؛ تغییری که فارغ از ریسک‌ها و سردرگمی‌هایی که به صاحبان کسبوکار تحمیل کرده است، بنیان و اساس اقتصادی کشور را نشانه گرفته و در تخریب این بنیان هم توفیق‌های قابل‌توجهی کسب کرده است. در نتیجه تداوم کسب و کار که شاید یکی از چند-ده اولویت سازمان‌ها بود، به‌سرعت خود را به صدر فهرست اولویت‌ها رسانده است و طیف وسیعی از صنایع از حوزه خدمات و مالی و دیجیتال تا صنایع سنگین فولاد و معدن و شیمیایی را درگیر خود کرده است.
این کلیدواژه حتی دیگر ارتباط مستقیمی با ماهیت سازمان‌ها هم ندارد. به‌همان اندازه که بخش خصوصی از این مسئله رنج می‌برد، بخش دولتی و بخش عمومی غیردولتی (نهادهای در سایه) هم متاثر از بحران‌های پیرامونی شده‌اند و تداوم برای آنها هم به مرکز ثقل استراتژی‌ها مبدل شده است. این دغدغه هم ذهن مدیران شرکت‌های بزرگ را به خود مشغول کرده و هم به چالش وهم‌ناکی برای کسب‌وکارهای کوچک مبدل شده است و دیگر فرقی نمی‌کند که یک شرکت با اتکا به عناوین پرطمطراق و گمراه‌کننده‌ای مانند «نوپا، استارت‌آپ، دانش‌بنیان یا نوآور» بخواهد فضایی برای تنفس خود پیدا کند. تداوم کسبوکار اولویت نخست است و بقا که یکی از سه مولفه بنیادین برای مفهوم‌سازی خصیصه «استراتژیک» است، در صدر گفت‌وگوها و مجالس نشسته است!
دو-سه سال قبل عنوانِ «سازمان‌های خوب به بهشت می‌روند، سازمان‌های بد به همه‌جا!» را بر مبنای یک ترانه لاتین برای یکی از یادداشت‌هایم انتخاب کرده بودم. همین مصرع کوتاه برای صورت‌مسئله تداوم و عدم تداوم هم به‌نظرم گویاست! سازمان‌های بد، آنهایی که فکری به‌حال تداوم کسب‌وکارشان نکرده‌اند، آن را به تعویق انداخته‌اند، یا اینکه با خوش‌خیالی انکارش می‌کنند، به «همه‌جا» می‌رسند! «همه‌جا» به‌معنای فقدان یک آتیه منسجم، یا حتی از آن هم بدتر، فقدان هرگونه آتیه. راهکار مقابله؟ از دید من این راهکار در سه مولفه ژنریک جمع‌بندی و مدل‌سازی می‌شود: استراتژی / سازمان / سیستم
این سه مولفه کاملاً به همدیگر وابسته‌اند و روابط درهم‌تنیده‌ای دارند. همان‌طور که در یادداشت قبلی نوشتم، واکنش اضطراری سازمان‌ها به بحران‌های فعلی در قالب تعدیل نیروی انسانی نمی‌تواند یک اقدام استراتژیک باشد. با این مدل سه شاخه‌ای «استراتژی / سازمان / سیستم» کاملاً مشخص است که هر اقدامی که منحصر به یکی از این سه وجه باشد، در مقابله با بحران‌های محیطی، از جمله ترکیب تنش نظامی، تحریم بین‌المللی و ناکارآمدی داخلی حاکم بر فضای کشور به نتایج مطلوب نمی‌انجامد. یک مولفه دیگر که می‌تواند آش را شورتر از این کند، سازمانی‌ست که علاوه بر تنش و تحریم و ناکارآمدی در محیط بیرونی (Context)، در محیط درونی (Content) نیز با فقدان قابلیت مواجه باشد. پرسش «چه باید بکنیم؟» که پرسشی با ماهیت فرایندی (Process) است؛ می‌تواند مدل را تکمیل کرده و یک مرحله به پیش ببرد. پس ما با مدلی پیازگونه مواجهیم که در لایه‌های بیرونی با Context و در لایه‌های درونی با Content سروکار دارد. لایه Context ترکیبی از تنش و تحریم و ناکارآمدی به‌عنوان سه مولفه مستقل از همدیگر، اما دارای تاثیر متقابل است؛ و لایه Content با فقدان قابلیت درگیر است. لایه‌های میانی که از جنس Process هستند و می‌توانند ضربه‌گیرهایی در مقابل Context و Content باشند، با سه سازوکار (۱) استراتژی، (۲) سازمان، و (۳) سیستم عمل می‌کنند تا این پیاز که «تداوم کسب و کار» است، شکل مفهومی خودش را پیدا کند.
استراتژی‌پردازی عمل‌گرایانه
استراتژی نخستین سازوکار این مدل است؛ اما استراتژی نه به آن مفهوم متداول. استراتژی «علم و هنر تصمیم‌گیری و تخصیص منابع در راستای افق مطلوب» است؛ نه فرایندهای دست و پاگیر، جداول اکسل پر از عدد و رقم، ماتریس‌های بی‌در و پیکر، و شعار و حرف‌های مُفت! در شرایط بحرانی فعلی، استراتژی در قالب حرف‌های کلی که جنبه‌های تدافعی دارند هم خلاصه نمی‌شود. در یکی از جلسات هیئت‌مدیره‌ای که همین هفته داشتم، با پرسشی درباره جهت‌گیری استراتژیک سازمان‌ها در شرایط فعلی مواجه شدم. این پرسش پاسخ ندارد؛ زیرا این مفهوم سازمان به سازمان تغییر می‌کند. رویکردی که برای یک شرکت بزرگ در صنایع شیمیایی مناسب است، برای یک شرکت کوچک در حوزه محصولات مصرفی شاید به تبعات جبران‌ناپذیری بیانجامد. ممکن است مثال اول دست به توقف فعالیت‌های توسعه‌ای خودش بزند و مثال دومی اتفاقاً دست بجنباند تا سهم بیشتری از بازار را پوشش دهد. در نتیجه استراتژی و استراتژی‌پردازی در برهه حساس کنونی اتفاقاً و الزاماً از جنس تدافعی نیست و شاید بهترین صفت برای این استراتژی «عمل‌گرایانه» باشد.
سازمان به‌مثابه موجود زنده
هرچقدر هم که وضعیت محیط پیرامونی را با خصیصه بحران توصیف کنیم، باز هم سازمان یک موجود زنده است؛ تنفس می‌کند، رشد می‌کند، تحلیل می‌رود، بیمار می‌شود، و حتی ممکن است افسردگی بگیرد! در نتیجه باید با سازمان به‌مثابه موجود زنده مواجه شد و «سازمان» را بر همین مبنا از نو ساخت. متاسفانه تا دامنه صحبت به اینجا می‌رسد، تمام نگاه‌ها به موضوع تغییر ساختار سازمانی و چارت معطوف می‌شود. درحالی‌که سازمان فراتر از «ساختار» است. مینتزبرگ تعبیر جالبی دارد و می‌گوید استیک که همان گاو نیست! اما ما اصرار داریم سازمان را به ساختارش فروبکاهیم، و ساختار را به چارت، و چارت را به تغییر دو تا باکس و یک شرح شغل. نتیجه‌اش هم مشخص است: سازمان‌های وصله‌پینه شده که کار نمی‌کنند، چه در بحران و چه در فراغ‌بال.
بازتعریف ارزش‌آفرینی در سیستم‌ها
استراتژی و سازمان دو بال پرنده‌ای هستند که باز هم اگر پر روی بال‌هایش «پَر» نروئیده باشد، نمی‌تواند حتی فاصله بین صورت شما تا صفحه مانیتور را پرواز کند! چرا باید انقدر تعارف داشته باشیم؟ سازمان‌ها به «سیستم»هایی نیاز دارند که جریان خلق ارزش را شکل دهند، آن را تقویت و هدایت کنند، و از استمرار آن اطمینان حاصل کنند. متاسفانه چنین سیستم‌هایی حتی در فضای صلح هم در سازمان‌های ایرانی نایاب‌اند، چه برسد به شرایط جنگی امروز! نکته این است که خود سیستم نقطه آغاز مناسبی نیست و آنچه در سیستم مستتر است، یعنی ارزش‌آفرینی، باید به‌عنوان سرخط در جلوی چشم مدیران سازمان‌ها قرار گیرد. برای تداوم کسب و کار استراتژی و سازمان را بهینه‌سازی کرده‌اید، حالا وقتش رسیده که ارزش‌آفرینی را هم از طریق «سیستم‌ها» از نو تعریف کنید. مسیرهایی که در گذشته برای ارزش‌آفرینی مطلوب بودند، در شرایط بحرانی فعلی ممکن است بازده چندانی نداشته باشند، یا حتی نتیجه نامطلوب هم به‌همراه بیاورند.
اگر با هم رُک باشیم، باید بپذیریم که شرایط فعلی اصلاً مساعد و مناسب نیست و طبعاً همه‌مان چشم انتظار روزهای بهتری هستیم. اما تصور کنید که سایه تهدیدات ناشی از ترکیب تنش و تحریم و ناکارآمدی هم از سر ما برداشته شود؛ «کرونا» را که یادمان نرفته است! آن هم متغیری در Context بود که با پیامدهای زیستی، اقتصادی و اجتماعی‌اش بحران عظیمی را برای سازمان‌ها پدید آورد. این یعنی تداوم کسب و کار باید به یکی از مضامین اصلی در دیالوگ‌های استراتژیک درون‌سازمانی مبدل شود و این سه سازوکار – استراتژی / سازمان / سیستم – برای تحقق آن همراستا و منسجم شوند.
