تقریبا هیچ کتابی درباره تدوین استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک را نمی‌توان یافت که به لزوم بررسی فرصت‌ها و تهدیدها در محیط پیرامونی و بررسی نقاط قوت و ضعف در محیط داخلی پرداخته باشد و اشاره‌ای به ماتریس SWOT نکرده باشد. ماتریس SWOT که گاهی آن را با عناوین ماتریس سوات، ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید یا تحلیل تکافت ترجمه می‌کنند، یکی از پرکاربردترین و پراقبال‌ترین ابزارهای مدیریتی به منظور بررسی تناسب استراتژیک میان مولفه‌های محیط پیرامونی و محیط داخلی است و در کنار اقبال فراوان و کاربردهای متعدد، هم مدافعان جدی و هم منتقدان سرسختی دارد. استفاده موفقیت‌آمیز از این ابزار مدیریتی به این نیاز دارد که هم روش به‌کارگیری آن را بدانیم و هم با چالش‌ها، کاستی‌ها، محدودیت‌ها و جنبه‌های خاص این ابزار آشنا باشیم.

ماتریس SWOT از قدیمی‌ترین ابزارهایی است که در مدیریت استراتژیک و به طور خاص، در برنامه‌ریزی استراتژیک توسط مدیران، مشاوران و کارشناسان مورد استفاده قرار می‌گیرد. اما با وجود این استفاده گسترده، نظرات متفاوتی درباره زمان پیدایش و مبدع آن وجود دارد و برخی آن را به کنت اندروز (دانشکده کسب‌وکار هاروارد) و برخی دیگر به آلبرت همفری (موسسه تحقیقاتی دانشگاه استنفورد) نسبت می‌دهند و به همین دلیل نمی‌توان با قطعیت درباره پیشینه این ابزار مدیریتی نظر داد. در طول زمان، ترتیب یا خود واژگانی که سرنشانه SWOT از آنها اخذ شده است، دستخوش تغییر شده است. به همین دلیل، گونه‌های دیگری از این ماتریس با عناوینی نظیر ماتریس TOWS، ماتریس SWOC، ماتریس SOFT یا ماتریس SVOR نیز در کتب و مقالات مدیریت استراتژیک به چشم می‌خورند که اگرچه در عناوین واژگان با هم متفاوتند، اما منطق یکسانی را برای بررسی تناسب استراتژیک دنبال می‌کنند. از این جنبه، شاید سادگی منطق زیربنای ماتریس سوات و انعطاف‌پذیری آن سبب پیدایش گونه‌های متنوع از این ماتریس شده است.

ماتریس SWOT چیست؟

در حالت متداول و استاندارد، ماتریس SWOT ابزاری برای تحلیل تناسب استراتژیک میان مولفه‌ها و موضوعات محیط پیرامونی و محیط داخلی است. محیط پیرامونی سازمان‌ها دربرگیرنده مجموعه‌ای از فرصت‌ها و تهدیدات است. فرصت‌ها به سازمان امکان می‌دهند از قابلیت‌های فعلی‌شان فراتر بروند یا مزیت‌ها و قابلیت‌های جدیدی کسب کنند، درحالی‌که تهدیدها سودآوری، رشد یا حتی موجودیت سازمان را به خطر می‌اندازند. اوضاع در محیط داخلی سازمان‌ها نیز به همین صورت است. سازمان‌ها چه در فضای تجاری و چه در فضای غیرتجاری (سازمان‌های دولتی، مراکز نظامی، بنگاه‌های عمومی و غیرانتفاعی و نظایر آنها) با مجموعه‌ای از نقاط قوت و ضعف روبه‌رو هستند که تنها بدان‌ها اختصاص دارد و حتی دو رقیب کاملاً همسان نیز با نقاط قوت و ضعف مختص به خودشان مواجه هستند. نقاط قوت که گاهی از آنها با عنوان قابلیت‌ها نیز نام برده می‌شود، زیربنای مزیت‌های سازمان هستند و نقاط ضعف شامل کاستی‌های نسبی سازمان در برابر سازمان‌های رقیب و هم‌عرض می‌شوند.

یکی از چالش‌هایی که در همین طبقه‌بندی باید بدان توجه داشت این است که نباید نقاط قوت و ضعف را با منابع سازمانی اشتباه گرفت. در اختیار داشتن حجم عظیمی از ماشین‌آلات می‌تواند یکی از منابع سازمانی قلمداد شود، اما نمی‌توان آن را الزاماً نقطه قوت یا ضعف دانست و چنین تحلیلی نیازمند ارزیابی نسبت خلق ارزش این ماشین‌آلات در قیاس با هزینه‌های آشکار و پنهان نگهداری از آنهاست. به همین دلیل در تحلیل نقاط قوت و ضعف، باید به ارزیابی منابع سازمانی توجه بسیار زیادی داشت. به علاوه، لازم است که به یکی از محدودیت‌های بسیار مهم ماتریس SWOT توجه کنیم. طبقه‌بندی عوامل محیط پیرامونی در قالب فرصت‌ها و تهدیدات و عوامل محیط داخلی در قالب قوت‌ها و ضعف‌ها یک مسئله اعتباری و نسبی است. بسیاری از پدیده‌های سازمانی هر دو وجه قوت و ضعف (و یا فرصت و تهدید) را به طور توآمان دربردارند و اگرچه از برخی جهات نقطه قوت به شمار می‌آیند، اما از برخی جنبه‌ها مانند یک نقطه ضعف بروز و ظهور می‌یابند. بنابراین تفکیک ساده‌انگارانه نیروهای محیط داخلی و محیط پیرامونی در قالب فرصت، تهدید، قوت و ضعف گاهی بیش از آنکه راهگشا باشد، گمراه‌کننده است و در این میان آنچه اهمیت و اصالت دارد، شناسایی و تحلیل دقیق نیروهای داخلی و خارجی موثر بر بنگاه، فارغ از هر نوع تفکیک است.

هنگامی‌که مولفه‌های چهارگانه فرصت، تهدید، قوت و ضعف را در اختیار داشته باشیم، می‌توانیم از ماتریس SWOT برای بررسی دوبه‌دوی این مولفه‌ها و شناسایی گزینه‌های استراتژیک حاصل از تقابل دوبه‌دوی مولفه‌ها استفاده کنیم. گاهی برای آنکه ورودی‌های استانداردی به ماتریس سوات بدهیم، می‌توانیم از ماتریس تحلیل عوامل خارجی (EFE) و تحلیل عوامل داخلی (IFE) استفاده کنیم. این دو ماتریس مولفه‌های شناسایی‌شده را امتیازدهی و اولویت‌بندی می‌کنند و از این حیث می‌توانند مبنایی برای تحلیل‌های کمّی‌شده باشند.

پس از ورود مولفه‌های فرصت، تهدید، قوت و ضعف، باید تقابل دوبه‌دو را میان هریک از مولفه‌های فرصت و تهدید با هریک از مولفه‌های قوت و ضعف برقرار نمود. گزینه‌های استراتژیکی که در نتیجه این تقابل دوبه‌دو شکل می‌گیرند، عبارتند از:

گزینه‌های SO: گزینه‌های استراتژیکی که با هدف استفاده از نقاط قوت برای بهره‌برداری از فرصت‌ها مطرح می‌شوند و گاهی به آنها گزینه‌های Maxi-Maxi می‌گویند.

گزینه‌های ST: گزینه‌های استراتژیکی که با هدف استفاده از نقاط قوت برای اجتناب از تبعات منفی تهدیدهای محیطی مورد توجه قرار می‌گیرند و از برچسب Maxi-Mini برای اشاره به آنها استفاده می‌شود.

گزینه‌های WO: گزینه‌های استراتژیکی که به دنبال کاهش نقاط ضعف و جبران اثرات نامطلوب‌ش‍ان با استفاده از فرصت‌های محتمل یا برای بهره‌برداری از فرصت‌ها هستند و می‌توان آنها را Mini-Maxi دانست.

گزینه‌های WT: گزینه‌های استراتژیکی که با کاستن از دامنه نقاط ضعف و حد تاثیرگذاری‌شان درصدد مقابله با پیامدهای مخاطره‌آمیز تهدیدهای محیط پیرامونی برمی‌آیند و طبعاً باید آنها را گزینه‌های Mini-Mini نامید.

برخی این گزینه‌ها را که از مقابله دوبه‌دوی مولفه‌ها حاصل می‌شوند، در قالب برچسب‌های استراتژی‌های تهاجمی (تقابل قوت و فرصت)، رقابتی (تقابل قوت و تهدید)، تدافعی (تقابل ضعف و تهدید) و محافظه‌کارانه (تقابل ضعف و فرصت) نام‌گذاری می‌کنند. اما این نکته را نباید از یاد برد که ماتریس‌ها استراتژی نمی‌سازند و ماتریس سوات نیز از چنین قاعده‌ای مستثنی نیست. خروجی ماتریس سوات منحصر به مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک است و می‌توان آن را به نوعی یکی از ورودی‌های تدوین و انتخاب استراتژی دانست. در واقع، بیشترین چالش ناشی از به‌کارگیری غلط ماتریس SWOT استفاده از خروجی‌های این ماتریس به عنوان استراتژی‌های سازمان است. این ماتریس اطلاعات حاصل از تحلیل‌های محیط پیرامونی و محیط داخلی را دریافت می‌کند و آنها را غنی‌تر می‌کند، اما حاصل چنین فرایندی به طراحی استراتژی منجر نمی‌شود. استراتژی‌پردازی بیش از هر ابزار و ماتریسی به ذهنیت استراتژیک تصمیم‌گیرندگان نیاز دارد و تصمیم‌گیرندگان با کمک ذهن خود قادر به عبور از مراحل تحلیل (تحلیل ورودی‌های مختلف) و ترکیب (ترکیب ورودی‌ها با کمک ابزارهایی نظیر ماتریس SWOT) و ورود به مرحله تصمیم (طراحی و انتخاب استراتژی) هستند.

یکی دیگر از مسائل خاص به‌کارگیری این ابزار مدیریتی در هنگام مقابله دوبه‌دوی مولفه‌های ضعف و تهدید رخ می‌دهد. دستیابی به گزینه‌هایی که حاصل مقابله این دو مولفه باشند، از تکمیل دیگر خانه‌های ماتریس سوات دشوارتر است. به همین دلیل عمده تحلیل‌هایی که با استفاده از این ماتریس صورت می‌پذیرد، در بخش مقابله دوبه‌دوی نقاط ضعف و تهدیدهای پیرامونی عمق و غنای کمتری می‌یابد و به سوی شعارهای کلی‌گویانه میل می‌کند.

به‌کارگیری ماتریس SWOT در عین سادگی، پیچیده است. عمدتاً برای آنکه مقایسه میان خروجی‌های مختلف این ابزار تسهیل شود، از روش‌های امتیازدهی برای کمّی کردن مولفه‌ها و در نتیجه فراهم‌شدن امکان اولویت‌بندی خروجی‌های ماتریس استفاده می‌شود. روش‌های امتیازدهی مختلف مزایا و معایب مختص به خود را دارند، اما عمومی‌ترین چالش به‌کارگیری چنین رویکردی، اتکا به برآیند (یا متوسط کمّی) نظرات اعضای شرکت‌کننده در فرایند است که ممکن است صلاحیت، تجربه یا شایستگی لازم برای اظهار نظر را نداشته باشند و در نتیجه موجب انحراف امتیازها شوند. در سوی مقابل، اتکا به روش‌های کیفی نیز با ریسک اعمال سلیقه از سوی افراد ذی‌نفوذ همراه است و این مسئله کارکرد خروجی‌های ماتریس را به مخاطره می‌اندازد.

اگر دستیابی به استراتژی را در قالب یک فرایند سه مرحله‌ای شامل تحلیل، ترکیب و تصمیم طبقه‌بندی کنیم؛ همانطور که پیش از این هم اشاره کردم؛ ماتریس SWOT در میان ابزارهای مرحله ترکیب قرار می‌گیرد. ابزارهایی مانند چارچوب تحلیل PESTEL، الگوی پنج نیروی پورتر یا تحلیل سازمان بر حسب دوایر کارکردی ابزارهایی هستند که ورودی‌های موردنیاز ماتریس SWOT را فراهم می‌کنند و این ماتریس با ترکیب نتایج حاصل از این ابزارها، بستر تصمیم‌گیری، طراحی و انتخاب استراتژی را فراهم می‌سازد. درک این نقش در استفاده صحیح از ماتریس SWOT حائز اهمیت فراوانی است. از سوی دیگر، این ماتریس تنها ابزاری نیست که برای ترکیب داده‌ها در اختیار داریم. رویکردهای مختلفی برای طراحی و تدوین استراتژی بر حسب ویژگی‌ها و شرایط صنعت وجود دارند و ماتریس SWOT تنها یکی از روش‌های ترکیبی در رویکرد کلاسیک نسبت به طراحی و تدوین استراتژی است.

ابزارهایی مانند ماتریس SWOT در جای خود کاربردی و اثربخش هستند، اما برای حصول اثربخشی باید محدودیت‌های آنها و اشتباهات رایج در به‌کارگیری‌شان را بشناسیم. در بسیاری از پروژه‌های مشاوره استراتژی، کارفرما حسب آنچه در ذهن دارد تصور می‌کند تنظیم یک جدول SWOT می‌تواند تاثیر شگرفی به جای بگذارد! به همین دلیل اگر گزارش‌های مشاوره از شرکت‌های مختلف را تورق کنید، با احتمال فراوان با جداول و تحلیل‌های SWOT مواجه خواهید شد که بعضاً به شکل نادرست یا در جایگاه ناصحیح به‌کارگرفته شده‌اند. فارغ از قضاوت درباره این ماتریس، نباید این را از یاد ببریم که ماتریس SWOT (یا هر ماتریس و ابزار و مدل دیگری) فقط یک آچار از مجموعه آچارهای موجود در جعبه ابزار استراتژیست‌هاست و نباید و نمی‌توان همه پیچ‌ها را با همین یک آچار باز و بسته کرد!