بی‌فایده بودن استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک یکی از صورت مسئله‌های اساسی اغلب مدیران است. سازمان‌ها هزینه زیادی صرف فرایند برنامه ریزی استراتژیک می‌کنند، از خدمات گران قیمت مشاوره استفاده می‌کنند، نیروهای جدیدی در واحد برنامه‌ریزی استخدام می‌کند، دفتر مدیریت استراتژیک می‌سازند، کمیته‌ها و کارگروه‌ها و جلسه‌های گروهی متعددی برگزار می‌کنند و زمانی را که می‌توانستند برای حل دیگر مسائل سازمان‌شان صرف کنند، به فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک اختصاص می‌دهند. و خروجی این فرایند اغلب تعدادی گزارش است که حجم قابل توجهی دارند، پر از نمودارها و تصاویر رنگی هستند، اما بیشتر از استراتژی به لیست آرزوها شباهت دارند. این وضعیت دلایل متعددی دارد و حتی می‌توان درباره آن کتاب نوشت! اما میان این دلایل متعدد، ریشه‌ای‌ترین دلیل این است: می‌خواهیم برای سازمان‌مان استراتژی تدوین کنیم، اما برای تدوین استراتژی‌مان با کدام استراتژی به پیش می‌رویم؟ به عبارت ساده‌تر، روش برنامه ریزی استراتژیک ما چیست؟

به عنوان مدیر، مشاور یا کارشناس باید این پرسش را چندین بار تکرار کنیم. می‌خواهیم برای سازمان‌مان استراتژی تدوین کنیم و تدوین این استراتژی به خودیِ خود، یک پروژه است و برای به سرانجام رساندن این پروژه به روش و الگو نیاز داریم. بنابراین، خود فرایند طراحی و تدوین استراتژی، نیازمند استراتژی است! اگر سری به چند سازمان معتبر بزنید و اسناد و گزارش‌های استراتژی آنها را مطالعه کنید، متوجه نادیده‌گرفتن این نکته کلیدی می‌شوید: تقریباً بیشتر سازمان‌های ایرانی برای طراحی و تدوین استراتژی‌شان، استراتژی ندارند! نتیجه چنین وضعیتی کاملاً مشخص است: بعد از مطالعه چند سند و گزارش برنامه‌ریزی استراتژیک، می‌توانید محتوای سندها و گزارش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک دیگر سازمان‌ها را حدس بزنید و با احتمال بالایی قادر به پیش‌بینی روش برنامه ریزی استراتژیک آنها باشید. می‌توانید برای سازمان‌های دیگر نمونه مشابهی از همان گزارش‌ها را تهیه کنید و مدعی حرفه مشاوره مدیریت باشید. و حتی به تدریس روش برنامه ریزی استراتژیک بپردازید! اما متاسفانه این وضعیت هیچ شباهتی با دانش استراتژی و آنچه قرار بود از برنامه استراتژیک به دست بیاوریم، ندارد.

دانش استراتژی مجموعه متنوع و پرشماری از رویکردها، الگوها، مدل‌ها و ابزارها را برای تدوین، تصمیم و انتخاب استراتژی شامل می‌شود که هرکدام برای شرایطی خاص (بر حسب صنعت، زمینه فعالیت، سطح فعالیت، دوره عمر شرکت یا محصول و…) طراحی شده‌اند. برنامه‌ریزی استراتژیک در سطح بنگاه نسبت به برنامه‌ریزی استراتژیک در سطح کسب‌وکار متفاوت است و منطق، الگو و ابزارهای متفاوتی برای هریک وجود دارد. طراحی استراتژی در صنعت نفت ابزارهای خاصی دارد که الزاماً برای طراحی استراتژی در صنعت دارو مناسب نیستند. پیش‌فرض‌هایی که برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک در یک استارت‌آپ مورد استفاده قرار می‌گیرند، برای سازمانی که در مرحله بلوغ به سر می‌برد، کارایی ندارند. حتی اگر شرایط دو سازمان را کاملاً یکسان بپنداریم، باز هم می‌توان الگوها و ابزارهایی را یافت که برای یکی از این دو سازمان مناسب و برای دیگری نامناسب هستند. بنابراین باید گفت که هر سازمانی برای تدوین، تصمیم و انتخاب استراتژی به استراتژی نیاز دارد و نادیده‌گرفتن این نیاز منجر به تولید شعارهایی می‌شود که فاقد هدف‌مندی و جهت‌گیری‌اند و نتیجه‌ای به جز اتلاف منابع به همراه ندارند.

نادیده‌گرفتن اهمیت استراتژی رسیدن به استراتژی عموماً با نتایج ذیل همراه است:

استفاده از الگوهای نامناسب، منجر به تولید استراتژی‌های بی‌معنا، کلی و شعاری شده است. به طوری‌که دیگر نمی‌توان خروجی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک را استراتژی نامید. واژه‌هایی نظیر آرزو، شعار و حتی خیال برای خروجی این‌گونه فرایندهای برنامه‌ریزی استراتژیک مناسب‌تر هستند!

الگوها و ابزارهای یکسان، استراتژی سازمان‌های مختلف را در هاله‌ای از ابهام و ایهام فرو برده است. اگر چند سازمان مختلف در گزارش استراتژی‌شان به نفوذ در بازار اشاره کرده باشند، مشخص نیست که این عبارت یکسان در سازمان‌های متفاوت به چه معناست و هر شخصی تفسیر مختص به خودش را از این عبارت دارد! مدل‌های طراحی استراتژی تکراری یک معضل بزرگ در فضای کسب‌وکار ایران است!

سطح تصور و برداشت عمومی از استراتژی منحصر به تعداد محدودی از الگوها و ابزارها مانند SWOT و کارت امتیازی متوازن شده است. به طوری‌که اغلب گزارش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک بر مبنای این ابزارها تهیه می‌شوند. ممکن است این الگوها و ابزارها، خروجی‌های ارزشمندی را در اختیار یک سازمان قرار دهند، اما نه هر سازمانی.

چه می‌توان کرد؟ تدوین، تصمیم و انتخاب استراتژی به استراتژی نیاز دارد. هر سازمان و سیستمی شرایط، پیش‌زمینه‌ها و تجربه‌های زیسته منحصر بفرد خود را دارد. حتی با فرض بر یکسان بودن همه این بسترها، سازمان‌ها به لحاظ اقتضائات درونی با همدیگر متفاوت‌اند. سازمان و سیستم، به واسطه فرهنگ خود هویت می‌پذیرد و این فرهنگ تا حد زیادی متأثر از ویژگی‌های انسانی است. تفاوت‌های غیرقابل انکار انسان‌ها منجر به شکل‌گیری فرهنگ‌های متفاوت و در نتیجه بناشدن سازمان‌های متفاوت بر پایه این فرهنگ‌ها می‌شود. به همین دلیل است که استفاده از رویکردها و الگوهای همسان نمی‌تواند سطح کارآمدی مناسبی در تدوین، تصمیم و انتخاب استراتژی داشته باشد. دانستن پاسخ به “چه” بدون آنکه به “چگونه” برسیم، فایده چندانی ندارد! بنابراین باید به این پرسش پاسخ دهیم که چگونه می‌توانیم برای رسیدن به استراتژی، استراتژی داشته باشیم؟! فهرست ذیل سرنخ‌هایی را درباره پاسخ به این چگونگی در بردارد:

فهم منطق الگوها و ابزارهای گوناگون: هر ابزاری بر اساس منطق مشخصی طراحی شده است و به سئوال یا سئوال‌های خاصی پاسخ می‌دهد. از الگوها و ابزارها انتظار نداشته باشید مثل نوشدارو عمل کنند. منطق الگوها و ابزارها را به دقت بررسی کنید و آنها را در جای خودشان به‌کار بگیرید تا مرهم مناسبی باشند.

در نظر گرفتن شرایط زمینه‌ای: انتخاب یک الگو یا ابزار، بدون در نظر گرفتن تناسب این انتخاب با شرایط زمینه‌ای صنعت و سازمان شما یک اقدام بی‌نتیجه است. برخی از الگوها مناسب محیط‌ها و صنایع ایستا هستند و در صنایعی که پویایی زیادی دارند، اثربخش نیستند. عکس این موضوع هم صادق است، یعنی برخی الگوها در محیط‌ها و صنایع پویا توسعه یافته‌اند و نمی‌توان آنها را برای صنایع ایستا و کم‌تغییر به‌کار گرفت.

استفاده از تجربه‌های معتبر: شرکت مشاوره مدیریت بی‌سی‌جی الگویی را با نام پالت استراتژی توسعه داده است که الگوها و ابزارهای طراحی و تدوین استراتژی را بر مبنای سه محور پیش‌بینی‌پذیری، انعطاف‌پذیری و طاقت‌فرسایی طبقه‌بندی می‌کند. منشا این طبقه‌بندی در تجربه بی‌سی‌جی از مشاوره استراتژی به هزاران شرکت مختلف است. این الگو و جزئیات آن در کتاب استراتژی رسیدن به استراتژی تشریح شده است و مطالعه این کتاب می‌تواند کمک زیادی به انتخاب یک الگوی مناسب بکند.

در گذشته وقت و هزینه زیادی صرف برنامه ریزی استراتژیک کردیم، اما این کار نتیجه‌ای برای‌مان نداشت

اتفاقات ناگوار گذشته نباید به مبنایی غیرقابل‌تغییر برای آینده تبدیل شود. همه سازمان‌ها، همه مدیران و حتی همه انسان‌ها تجربه‌های ناموفق و شکست‌خورده زیادی دارند، اما این شکست‌ها دلیلی برای دست روی دست گذاشتن نیست. همه سازمان‌های موفق، و تاکید می‌کنم، همه سازمان‌های موفق، دارای استراتژی هستند. کسب موفقیت در بازار بدون استراتژی غیرممکن است و یک تلاش ناموفق نباید تبدیل به نقشه‌راه آینده شود. اگر در تجربه‌های قبلی از برنامه‌ریزی استراتژیک به نتیجه دلخواه و مطلوبی نرسیده‌اید؛ به جای دست کشیدن، قدری تأمل کنید و قبل از اینکه یک فهرست طولانی از دلایل و توجیه‌ها بسازید، به این فکر کنید که استراتژی رسیدن به استراتژی شما چه بوده است؟ آیا روشی که در گذشته انتخاب کرده‌اید، مناسب بوده است؟ و اگر این انتخاب مناسب نبوده، باید چه کار کنید تا روش مناسبی برای طراحی و تدوین استراتژی پیدا کنید.