چک لیست اثربخشی هیئت مدیره در سازمان‌های مختلف

اثربخشی و کارآمدی هیئت مدیره یکی از مسئله‌های اساسی در راهبری استراتژیک سازمان‌هاست. هیئت مدیره رکن اصلی ساختار مدیریتی در بسیاری از سازمان‌های تجاری و غیرتجاری است و اعضای هیئت مدیره به نیابت از سهامداران، بر تصمیم‌ها و اقدامات مدیرعامل سازمان و تیم مدیران ارشد وی نظارت دارند. به همین دلیل حضور در چنین جایگاهی نیازمند برخورداری از مجموعه‌ای از صلاحیت‌های علمی، فنی و تجربی است و همواره این نگرانی میان سهامداران و مالکان سازمان وجود دارد که آیا ترکیبی که برای اعضای هیئت مدیره پذیرفته و برگزیده‌ایم، ترکیب مناسبی است یا خیر. می‌توان تعبیرها و تفسیرهای متفاوتی از واژه مناسب ارائه داد و بر مبنای هر تعریف متفاوت، به بیان مجموعه‌ای از شرایط و خصیصه‌های لازم برای کارآمدی و اثربخشی اعضای هیئت مدیره پرداخت. در این یادداشت با تمرکز بر اثربخشی هیئت مدیره در هر سازمانی، به چهار جز مهم هیئت مدیره و ذکر پرسش‌هایی برای ارزیابی اثربخشی هیئت مدیره در هریک از آنها اشاره کرده‌ام.

هیئت مدیره بنا بر ماهیت و وظایف خود متشکل از تعدادی از افراد و روابط میان آنهاست. این افراد در کنار همدیگر از سازوکارهایی برای گردش اطلاعات و نظارت بر امور اجرایی استفاده می‌کنند و  درباره فرایندهای کلان و ساختار رهبری شرکت تصمیم‌گیری می‌کنند. بنابراین اگر بخواهیم اثربخشی هیئت مدیره را ارزیابی کنیم، می‌توانیم این کار را حول چهار محور اعضای هیئت مدیره (بعد انسانی)، تعاملات و پویایی‌های هیئت مدیره (بعد گروهی)، سازوکارهای اطلاعاتی (بعد اطلاعاتی) و فرایندها و ساختار رهبری شرکت (بعد ساختاری) انجام دهیم.

 

بعد انسانی

هیئت مدیره‌ها عموماً متشکل از مجموعه‌ای از افراد توانمند با پیشینه‌های گوناگون هستند. برخی سازمان‌ها آگاهانه برخی از شخصیت‌های شناخته شده علمی، اقتصادی و حتی هنری را به عنوان عضو هیئت مدیره به‌کار می‌گیرند تا از ظرفیت‌های آنها برای توسعه کسب‌وکار خودشان استفاده کنند. مدیران دولتی سابق اغلب منبع خوبی از ارتباطات هستند، چهره‌های بانکی می‌توانند نقش مهمی در تسهیل تامین مالی برای سازمان‌ها داشته باشند و چهره‌های علمی می‌توانند زمینه را برای ارتباط سازمان با شبکه پژوهشگران و مخترعان برقرار کنند. آنچه در همه این موارد مهم است، وجود ترکیبی از اعضاست که اثربخشی هیئت مدیره را تضمین کنند.

آیا ترکیب اعضای هیئت مدیره از تنوع کافی (از حیث زمینه تحصیل و سطح تجربه) برخوردار است؟

آیا اعضای هیئت مدیره به واسطه مهارت‌ها و توانمندی‌های مختلف‌شان قادر به ارزش‌آفرینی هستند؟

آیا مهارت‌ها و قابلیت‌های خاص اعضای هیئت مدیره با متغیرهای کلیدی عملکرد شرکت تناسب دارد؟

آیا اعضای هیئت مدیره در کمیته‌ها و کارگروه‌ها (مانند کمیته خرید یا کمیته جبران خدمات) مشارکت دارند؟

 

بعد گروهی

بعد گروهی هیئت مدیره به مجموعه تعاملات و ارتباطات میان اعضای هیئت مدیره بازمی‌گردد. خصیصه‌هایی مانند سوتفاهم، برداشت‌های ناقص، تعارضات مخرب، گروه‌اندیشی، دشمنی و نظایر اینها در بستر ارتباطات انسانی اجتناب‌ناپذیر هستند. در سمت مقابل، فرهنگ نقدپذیری و گشودگی، هم‌افزایی، تعارضات سازنده و تشریک مساعی از جمله نتایج ارتباطات انسانی در قالب فعالیت یک گروه به شمار می‌آیند. به همین دلیل، سازمان‌هایی که به دنبال اثربخشی هیئت مدیره هستند، باید فضایی را شکل دهند که از ارتباطات باز و غنی حمایت کند. این یعنی ارتباطات منحصر به قالب‌های خشک، رسمی و روتین نباشد (باز) و دربرگیرنده گفت‌وگوهای پرمحتوا و دانشی باشد (غنی).

آیا فرهنگ حضور در جایگاه هیئت مدیره در میان اعضای هیئت مدیره شکل گرفته است؟

آیا اعضای هیئت مدیره فراتر از حضور در جلسات روتین، آمادگی و اشتیاق نقش‌آفرینی در شرکت را دارند؟

آیا ارتباط میان اعضای هیئت مدیره در قالبی به غیر از جلسات هیئت مدیره نیز شکل می‌گیرد؟

آیا سطح تعارض در جلسه‌های هیئت مدیره در سطح مطلوب و سازنده است؟

آیا محتوای مباحثات در جلسه‌های هیئت مدیره از گفت‌وگوهای روتین و رسمی فاصله می‌گیرد؟

 

بعد اطلاعاتی

هیئت مدیره بنابر وظیفه ذاتی خود باید از تحقق منافع سهامداران اطمینان حاصل کند و این کار به جز با نظارت دقیق و همه‌جانبه ممکن نیست. بسیاری از سازمان‌ها برای این منظور از سیستم‌های رسمی گزارش‌دهی استفاده می‌کنند و سازوکارهایی برای ارائه گزارش به جلسات هیئت مدیره ایجاد می‌کنند. این‌گونه سازوکارها خوب هستند، اما کافی نیستند. اعضای هیئت مدیره به اطلاعاتی فراتر از گزارش عملکردهای هفتگی و ماهیانه نیاز دارند تا بتوانند نقش نظارتی خود را به درستی ایفا کنند و مانع از تصمیم‌گیری‌هایی شوند که منافع سهامداران را به مخاطره می‌افکند.

آیا اعضای هیئت مدیره بر مبنای یک روال از پیش تعیین‌شده و شفاف به گزارش عملکرد سازمان دسترسی دارند؟

آیا اعضای هیئت مدیره می‌توانند به راحتی از وضعیت محیط و بازار و متغیرهای تاثیرگذار بر فعالیت سازمان مطلع شوند؟

آیا ارتباطی میان اعضای هیئت مدیره با کمیته‌هایی فراتر از مدیران اجرایی (مانند کمیته حسابرسی داخلی) برقرار شده است؟

آیا هیئت مدیره به یک کانال اطلاعاتی مستقل از تیم مدیران اجرایی دسترسی دارد؟

 

بعد ساختاری

هیئت مدیره مسئول طراحی ساختار رهبری سازمان و فرایندهای متاثر از این ساختار است. ساختار رهبری سازمان علاوه بر مسائلی از قبیل انتخاب مدیرعامل و تیم مدیران ارشد اجرایی، شامل ارزیابی عملکرد و برنامه‌های جانشین‌پروری برای مدیران ارشد، به ویژه مدیرعامل نیز می‌شود. علاوه بر این موارد، مفهوم حاکمیت شرکتی و کمیته‌هایی که باید فراتر از مدیران اجرایی و به طور مستقل زیر نظر هیئت مدیره فعالیت کنند، نیز در زمره بعد ساختاری قرار می‌گیرند.

آیا ساختار رهبری سازمان توسط هیئت مدیره به طور مستمر مورد ارزیابی و بازنگری قرار می‌گیرد؟

آیا هیئت مدیره نقش فعالی در ارزیابی عملکرد و برنامه جانشین‌پروری مدیرعامل ایفا می‌کند؟

آیا هیئت مدیره بر تشکیل و فعالیت کمیته‌های فراتر از مدیران اجرایی (حسابرسی داخلی، جبران خدمات، مدیریت ریسک) نظارت مستقیم دارد؟

آیا فرایندها و سازوکارهای نقش‌آفرینی هیئت مدیره در تدوین استراتژی شفاف و مشخص است؟

 

این پرسش‌ها یک پاسخ کوتاه بله یا خیر ندارند. پاسخ به هرکدام از این موارد باید با اشاره به مصادیق، روش‌ها، رویه‌ها و پیامدها همراه باشد تا در نهایت، امکان یک ارزیابی جامع از اثربخشی هیئت مدیره را فراهم کند. هیئت مدیره‌هایی که اثربخشی نداشته باشند، فقط دورهمی دوستانه محسوب می‌شوند و چیزی به غیر از اتلاف هزینه و زمان برای سازمان دربرندارند.

 

جوابی بنویسید:

آدرس ایمیل شما به صورت عمومی منتشر نخواهد شد.