Tag: نگاه استراتژیک

چارچوبی برای تحلیل استراتژیک ادغام و تملیک

خرید شرکت لینکدین توسط مایکروسافت یکی از پرتوجه‌ترین سرخط‌های خبری در هفته اخیر بود. مایکروسافت با پرداخت ۲۶/۲ میلیارد دلار لینکدین را تا پایان سال ۲۰۱۶ میلادی به مجموعه کسب‌وکارهایش اضافه می‌کند و مالکیت یکی از مهم‌ترین شبکه‌های اجتماعی را با بیش از ۴۳۰ میلیون کاربر در اختیار می‌گیرد. آشنایی بخش زیادی از مردم با دو شرکت مایکروسافت و لینکدین یکی از دلایلی است که این معامله را بیش از پیش در کانون توجهات قرار داده است؛ اما دنیای کسب‌وکار در سه دهه گذشته نمونه‌های فراوانی را از ادغام و تملیک (Merger & Acquisition) شاهد بوده است. معامله ۷۸ میلیارد دلاری سال ۱۹۹۸ میان اکسون و موبیل در حوزه نفت؛ معامله ۹۰ میلیارد دلاری سال ۱۹۹۹ میان فایزر و وارنر-لمبرت در حوزه دارو؛ یا معامله ۵۹ میلیارد دلاری سال ۲۰۰۴ میان جِی‌پی مورگان‌چِیس و بانک‌وان در حوزه خدمات مالی نمونه‌های اندکی از موج ادغام و تملیک میان بنگاه‌های تجاری است. برخی از این معاملات نظیر معامله ۱۶۴ میلیارد دلاری سال ۲۰۰۰ میان اِی‌او‌اِل و تایم‌وارنر از تراژیک‌ترین شکست‌های تاریخ کسب‌وکار به شمار می‌آیند. چه عواملی سبب موفقیت یا شکست ادغام و تملیک می‌شوند؟ بحث در خصوص نتایج حاصل از ادغام و تملیک نگاه‌های مختلفی را می‌طلبد. مباحث حقوقی، ارزش‌گذاری مالی، تلفیق حسابداری، دارایی‌های نامشهود و مدیریت یکپارچگی فرهنگی از جمله مواردی هستند که در پیامدهای حاصل از ادغام و تملیک تاثیر می‌گذارند و هرکدام نیازمند نظر خبرگان خاص خود است. در این یادداشت تنها از منظر استراتژی نگاهی به مسئله ادغام و تملیک خواهیم داشت. ادامه نوشته

پنج گام در رهبری همکاری‌های بین‌شرکتی

گشایش ارتباطات تجاری بین‌المللی به واسطه رفع تحریم‌ها سبب شده تا همکاری بین شرکتی به یکی از مطلوب‌ترین گزینه‌های استراتژیک پیش‌روی شرکت‌های ایرانی تبدیل شود. اگر دنبال‌کننده اخبار اقتصادی باشید، حتما با خبرهایی در خصوص همکاری خودروسازان داخلی با خودروسازان بین‌المللی یا انعقاد توافق‌نامه‌هایی برای شکل‌گیری همکاری‌های بین‌شرکتی در صنعت دارو برخورد داشته‌اید. البته این دو نمونه در صنعت خودرو و دارو، فقط بخشی از توافق‌های اخیر میان شرکت‌های بین‌المللی و شرکت‌های ایرانی برای همکاری بین‌شرکتی است و این گزینه استراتژیک در صنایع دیگری نظیر ساخت تجهیزات، انرژی و پیمانکاری هم در جریان است. موضوع همکاری‌های بین‌شرکتی (و به طور مشخص، ائتلاف‌های استراتژیک) از جمله علائق تخصصی من است و متاسفانه کمتر هم مورد توجه مشاوران و محققان ایرانی بوده است. در این یادداشت مختصراً به چند مولفه اشاره می‌کنم که نقش تعیین‌کننده‌ای در هدایت و رهبری همکاری‌های بین‌شرکتی دارند و می‌توان آنها را به صورت سلسله مراتبی از عوامل در نظر گرفت که در جریان تصمیم‌گیری درباره همکاری بین‌شرکتی مطرح می‌شوند و سپس در جریان هدایت همکاری‌های بین‌شرکتی شکل عملی به خود می‌گیرند. ادامه نوشته

اکوسیستم کسب و کار و مدیریت منابع مالی

صحبت از موج راه‌اندازی کسب‌وکارهای کارآفرینانه در ایران حرف تازه‌ای نیست. چند سال اخیر، واژه‌هایی مثل اقتصاد دانش‌محور و اقتصاد مبتنی بر فناوری اطلاعات بیش از پیش در ادبیات کسب‌وکار کشور مطرح شده و تب راه‌اندازی کسب‌وکارهای دانش‌بنیان یا کسب‌وکارهای نوپا (که گاهی هم آنها را به اشتباه معادل هم در نظر می‌گیرند)، اکوسیستم کسب و کار کشور را تحت تاثیر قرار داده است. بسیاری از سازمان‌های بزرگ در چند سال اخیر اقدام به حمایت‌های مالی از ایده‌های نو و خلاقانه کرده‌اند و مراکزی هم تحت عنوان شتاب‌دهنده با ارائه مجموعه‌ای از حمایت‌های مادی و غیرمادی برای کسب‌وکارهای نوپا شروع به فعالیت کرده‌اند. در کنار فعالیت‌های بخش خصوصی، دولت نیز از طریق سازوکارهایی مثل تامین مالی به واسطه صندوق نوآوری و شکوفایی یا پشتیبانی مادی و غیرمادی از طریق پارک‌های علم و فناوری و شهرک‌های علمی-تحقیقاتی در این فضا به ایفای نقش پرداخته است. نگاهی به این اکوسیستم که نقش‌آفرینان متعددی از جمله دولت، موسسات دانشگاهی، پارک‌های علم و فناوری، پژوهشگاه‌ها، شرکت‌های بزرگ، شتاب‌دهنده‌ها و مراکز ترویجی بخش خصوصی در آن حضور دارند، یک گلوگاه استراتژیک را مطرح می‌کند و آن اینکه آیا مدیریت جریان نقدینگی و صرف منابع مالی در این بازار در مسیر صحیح به پیش می‌رود؟ به عبارت دیگر، رویه فعلی برای مدیریت منابع مالی، رویکرد استراتژیک صحیحی است؟ ادامه نوشته

الگوی تنوع همگون عمودی: خوب یا بد؟

تنوع‌بخشی به حوزه‌های کسب‌وکار یکی از متداول‌ترین انتخاب‌ها در استراتژی رشد بنگاه‌های اقتصادی است. استراتژی تنوع‌بخشی ممکن است با الگوهای مختلفی از جمله تنوع همگون و ناهمگون یا تنوع همگون عمودی و همگون افقی دنبال شود. ایده کلیدی در به‌کارگیری این استراتژی، به‌کارگیری قابلیت رشد سازمان برای حضور در حوزه‌های متنوع و دستیابی به نرخ بازده بالاتر نسبت به زمان فعالیت متمرکز در یک حوزه کسب‌وکار است. گاهی نیز سازمان‌ها تنوع‌بخشی را با هدف اجتناب از تبعات رکود در حوزه فعالیت‌شان در پیش می‌گیرند. پرسشی که از منظر مدیریت استراتژیک مطرح می‌شود این است که آیا تنوع‌بخشی همان نوشدارویی‌ست که به دنبالش بوده‌ایم؟ به عبارت دیگر، آیا تنوع‌بخشی انتخاب استراتژیک مناسبی است؟ به لحاظ نظری، چنین پرسش‌هایی عمدتاً در استراتژی سطح گروه (Corporate Strategy) مطرح می‌شوند و برای اتخاذ چنین تصمیمی، باید زوایای مختلفی را مورد توجه قرار داد. در این یادداشت کوتاه، به طور مشخص نکاتی را درباره استراتژی تنوع همگون عمودی مطرح می‌کنم. تنوع همگون عمودی رویکردی برای توسعه کسب‌وکار پیرامون زنجیره ارزش و در حلقه‌های پیشین یا پسین آن است. شرکت‌ها به منظور تولید محصولات یا ارائه خدمات اصلی‌شان با این حلقه‌های پیشین و پسین تعامل دارند و این تعاملات به شدت بر میزان سودآوری‌شان تاثیرگذار است. به همین دلیل تنوع‌بخشی همگون عمودی معمولاً نخستین گزینه‌ای‌ست که هنگام تصمیم‌گیری‌های استراتژیک درباره تنوع‌بخشی مورد توجه مدیران و مشاوران قرار می‌گیرد. ادامه نوشته

نوآوری غیرسازنده – نوآوری برهم‌زننده

همه جا صحبت از نوآوری است؛ این‌طور نیست؟! واژه نوآوری هر روز بیشتز از قبل به گوش‌مان می‌رسد، چه در مورد یک محصول تجاری و مصرفی و چه در حوزه خدمات مالی. در واقع نوآوری به یکی از واژه‌های دم‌دستی سازمان‌ها و شرکت‌ها تبدیل شده است. موج پیدایش شرکت‌های دانش بنیان، استارت آپ‌ها و کسب‌وکارهای مبتنی بر فناوری اطلاعات هم به‌کارگیری واژه نوآوری را تشدید کرده است. در عرصه بین‌المللی نیز مجموع نظریات کلایتون کریستینسن، استاد دانشکده کسب‌وکار هاروارد، تحت عنوان Disruptive Innovation که گاه در فارسی به نوآوری برهم‌زننده و گاه نوآوری برافکن ترجمه شده است، یکی از مجموعه مباحث مورد اقبال محققان، دانشگاهیان و مدیران بوده است؛ تا جایی که کریستینسن در این سال‌ها به عنوان یکی از چند چهره نخست علوم مدیریتی مورد توجه قرار گرفته است. در عرصه عمل نیز شاهد اهمیت نوآوری در کسب‌وکارها هستیم. این حقیقت که شرکت‌هایی مانند اوبر، اِیربی‌اِن‌بی و نت‌فلیکس با نوآوری در مدل‌های سنتی کسب‌وکار به شرکت‌های پیشتاز در حوزه‌های حمل‌ونقل درون شهری، اجاره ملک و سرویس پخش ویدئو مبدل شده‌اند؛ بزرگ‌ترین دلیل برای اهمیت، ضرورت و ارزش نوآوری است. اما جای یک پرسش خالی است! ادامه نوشته