Tag: تجربه‌های شخصی

شناسایی مسئله در پروژه های مشاوره مدیریت (بخش پایانی)

در مجموعه یادداشت‌هایی که تاکنون درباره شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت منتشر کرده‌ام، به واکاوی موضوع [یادداشت اول و یادداشت دوم] و تبیین دو روش [یادداشت سوم و یادداشت چهارم] برای رفع این چالش پرداخته‌ام. این یادداشت که بخش پنجم و پایانی این مطلب است به بررسی دو الگوی دیگر اختصاص دارد، به ویژه که در این یادداشت چارچوبی را معرفی خواهم کرد که به نظرم برای شناسایی مسئله پروژه‌های مشاوره مدیریت در سازمان‌های دولتی و عمومی (سازمان‌های غیرتجاری) مناسب است. هدف از این سلسله یادداشت‌ها فراهم کردن ابزارهای مختلف برای شناسایی دقیق و اثربخش مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت بود، به همین دلیل در اختیار داشتن تعداد بیشتری از ابزارها، کیفیت کار مشاوران را نیز افزایش می‌دهد. دو الگویی که در این یادداشت به آنها می‌پردازم، الگوی تجزیه و تحلیل مالی و چارچوب پایایی یا پایداری است. می‌توان از این دو الگو هم در سازمان‌های تجاری و هم در سازمان‌های غیرتجاری بهره گرفت، به ویژه که مفهوم پایایی یا پایداری اخیراً توجه روزافزونی را به ویژه در کشورهای توسعه یافته به خود جلب کرده است و کم کم به استانداردی برای فعالیت‌های شرکت‌ها و سازمان‌ها تبدیل می‌شود. ادامه نوشته

تحلیل: تغییرات مدل کسب و کار در پالایشگاه های منطقه خاورمیانه

اخیراً یادداشتی را درباره تغییر و تحولات مدل کسب‌وکار در صنعت پالایش منتشر کرده‌ام. این یادداشت که بر روی وب‌سایت گروه پژوهشی صنعتی آریانا قرار گرفته است، چکیده‌ای از مطالعات گسترده‌‌ای است که در جریان پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک پالایشگاه بندرعباس به منظور شناسایی روندهای کلان مدل کسب‌وکار صورت پذیرفته است. تصور می‌کنم اگر در جست‌وجوی نمونه‌ای از مطالعه روندهای کلان صنعت هستید، مطالعه این یادداشت در عین اختصار، می‌تواند برای‌تان راهگشا باشد. از آنجایی که یادداشت اصلی روی وب‌سایت گروه پژوهشی صنعتی آریانا منتشر شده است، از بازنشر آن خودداری می‌کنم و فقط به چهار مورد از مهم‌ترین یافته‌های این مطالعات درباره روندهای کلان صنعت پالایش در منطقه خاورمیانه اشاره می‌کنم. ادامه نوشته

شناسایی مسئله در پروژه های مشاوره مدیریت (بخش چهارم)

در سلسله یادداشت‌های شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت، دو یادداشت را به تبیین کلیت منظورم اختصاص دادم و یادداشت سوم را هم با معرفی یک چارچوب به پایان بردم. همان‌طور که در آن یادداشت [+] اشاره کردم، یک روش منحصر به‌فرد و یکتا برای شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت وجود ندارد و هر پروژه‌ای راهکار خاص خودش را می‌طلبد. در این یادداشت قصد دارم چارچوب دیگری را تشریح کنم که جعبه ابزار مشاوره‌مان را در هنگام ورود به سازمان و در فاز شناخت پُر و پیمان‌تر کند! اولین ابزاری که پیش از این معرفی‌اش کرده‌ام، چارچوب تحلیل ذینفعان بود. گاهی تحلیل انتظارات ذینفعان اوضاع پروژه را پیچیده‌تر می‌کند و شناسایی مسئله اصلی دشوار می‌شود. در اغلب مواقع، ذینفعان انتظارات متنوع و شاید متضادی دارند، سئوالی که اغلب در این مرحله با آن روبرو می‌شوم، سنجش اولویت انتظارات ذینفعان نسبت به همدیگر است که کار چندان ساده‌ای نیست. گاهی نیز پارامترهای خاص بازار مانعی برای بهره‌گیری از چارچوب تحلیل ذینفعان می‌شود و اگر قصد شناسایی مسئله‌های اصلی را داشته باشیم، باید از الگوی دیگری استفاده کنیم. ادامه نوشته

شناسایی مسئله در پروژه های مشاوره مدیریت (بخش سوم)

در دو یادداشت قبلی درباره شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت [یادداشت اول، یادداشت دوم] به اهمیت فاز شناخت در پروژه‌های مشاوره، بررسی یک نمونه واقعی و طرح سئوالاتی درباره روش مناسب شناخت پرداختم. بعد از این مقدمه نسبتاً مفصل، این پرسش مطرح است که ” چه روش یا روش‌هایی برای شناسایی مسائل واقعی در هنگام تعریف پروژه‌های مشاوره مدیریت از کارآمدی برخوردارند؟ ” منظورم از کارآمدی، قابلیت حل مسائل واقعی سازمان و تاثیرگذاری بر نتایج مشهود و نامشهود سازمان است. واضح است که می‌توان کارآمدی را از دید صرفه اقتصادی به صورت اجرای پروژه با کمترین هزینه و زمان در نظر گرفت، اما من کارآمدی را در معنای واقعی نقش مشاوره در نظر گرفته‌ام. یکی از مهمترین بخش‌های پروژه‌ها و طرح‌هایی که تحت عنوان مشاوره مدیریت در سازمان‌ها اجرا می‌شود، بخش متدولوژی یا همان روش اجرای پروژه است. اگر نگاهی به پروپوزال‌های مشاوره بیندازید، متوجه می‌شوید که متدولوژی سهم پررنگی را به خود اختصاص داده است و کارفرما و مشاور در جلساتی که به تصمیم‌گیری برای عقد قرارداد مشاوره می‌انجامد، تاکید فراوانی روی متدولوژی دارند. اما نکته‌ای که همیشه ذهن من را به خود معطوف می‌کند این است که با فرض استفاده از بهترین، جدیدترین و کامل‌ترین متدولوژی‌های مشاوره، باز هم حل مسائل ظاهری سازمان یا مسائلی که به هر دلیل به عنوان مسئله پنداشته می‌شود، به هیچ عنوان اثربخشی ندارد و نتیجه‌ای عاید سازمان نمی‌کند. نکته جالب‌تر این است که گاهی حل مسائل ظاهری منجر به پدیدارشدن موانع جدیدی پیش‌روی سازمان می‌شود و سازمان را درگیر وضعیت پیچیده‌تری می‌کند. ادامه نوشته

استراتژی چه نیست؟

یکی از مسائلی که در پروژه‌های مشاوره و در کارگاه‌های آموزشی با آن روبرو هستم، درک نادرست مخاطبان از مفهوم استراتژی است. در هر سازمانی که مشغول به کار بوده باشید، حتماً با واژه استراتژی برخورد کرده‌اید. بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها در بولتن‌ها و نشریات داخلی به بخش‌هایی از استراتژی‌شان اشاره می‌کنند؛ مدیران سازمان در جلسات داخلی یا در نشست‌های خبری به تصمیمات استراتژیک جدید اشاره می‌کنند؛ حتی ممکن است بخشی از استراتژی‌های شرکت در قالب تابلو یا پوستر در داخل سازمان به نمایش درآمده باشد. اما با وجود همه اینها، بسیاری از مدیران و کارکنان درک صحیحی از این مفهوم ندارند. وقتی مدیران و کارکنان سازمان از استراتژی تعریف صحیحی نداشته باشند، نمی‌توانند آن را به ذی‌نفعان و مراجعان‌شان انتقال دهند. نتیجه چنین وضعیتی، ذهنیت آشفته انسان‌ها و گفتمان مبهمی‌ست که تحت عنوان استراتژی از آن سخن به میان می‌آید. در این یادداشت کوتاه قصد ندارم تعریف صحیح و دقیق استراتژی را ارائه دهم [و البته ادعای آن را هم ندارم]، بلکه می‌خواهم حسب تجربه و مشاهدات شخصی‌ام، به چیزهایی اشاره کنم که استراتژی نیستند! ادامه نوشته