Tag: تجربه‌های شخصی

الگوی تنوع همگون عمودی: خوب یا بد؟

تنوع‌بخشی به حوزه‌های کسب‌وکار یکی از متداول‌ترین انتخاب‌ها در استراتژی رشد بنگاه‌های اقتصادی است. استراتژی تنوع‌بخشی ممکن است با الگوهای مختلفی از جمله تنوع همگون و ناهمگون یا تنوع همگون عمودی و همگون افقی دنبال شود. ایده کلیدی در به‌کارگیری این استراتژی، به‌کارگیری قابلیت رشد سازمان برای حضور در حوزه‌های متنوع و دستیابی به نرخ بازده بالاتر نسبت به زمان فعالیت متمرکز در یک حوزه کسب‌وکار است. گاهی نیز سازمان‌ها تنوع‌بخشی را با هدف اجتناب از تبعات رکود در حوزه فعالیت‌شان در پیش می‌گیرند. پرسشی که از منظر مدیریت استراتژیک مطرح می‌شود این است که آیا تنوع‌بخشی همان نوشدارویی‌ست که به دنبالش بوده‌ایم؟ به عبارت دیگر، آیا تنوع‌بخشی انتخاب استراتژیک مناسبی است؟ به لحاظ نظری، چنین پرسش‌هایی عمدتاً در استراتژی سطح گروه (Corporate Strategy) مطرح می‌شوند و برای اتخاذ چنین تصمیمی، باید زوایای مختلفی را مورد توجه قرار داد. در این یادداشت کوتاه، به طور مشخص نکاتی را درباره استراتژی تنوع همگون عمودی مطرح می‌کنم. تنوع همگون عمودی رویکردی برای توسعه کسب‌وکار پیرامون زنجیره ارزش و در حلقه‌های پیشین یا پسین آن است. شرکت‌ها به منظور تولید محصولات یا ارائه خدمات اصلی‌شان با این حلقه‌های پیشین و پسین تعامل دارند و این تعاملات به شدت بر میزان سودآوری‌شان تاثیرگذار است. به همین دلیل تنوع‌بخشی همگون عمودی معمولاً نخستین گزینه‌ای‌ست که هنگام تصمیم‌گیری‌های استراتژیک درباره تنوع‌بخشی مورد توجه مدیران و مشاوران قرار می‌گیرد. ادامه نوشته

مزیت رقابتی و خلق ارزش در سطح گروه کسب و کار

بدون شک، “مزیت رقابتی” از پر کاربردترین کلید واژگان تخصصی در حوزه استراتژی است و محتوای بحث‌های مدیریت استراتژیک در سطح کسب‌وکار، عمدتاً معطوف به کسب مزیت رقابتی است. مزیت رقابتی پیشران دستیابی به ارزش است؛ در واقع، مزیت رقابتی امکان خلق، حفاظت و بهره‌برداری از ارزش را برای کسب‌وکارها فراهم می‌آورد. بنابراین، در هر اشاره مستقیم به مزیت رقابتی، با اشاره غیرمستقیمی به مسئله ارزش روبه‌رو هستیم. اما مسئله ارزش محدود به سطح کسب‌وکار (Business-Level) نیست و می‌توان آن را در سطوح گروه کسب‌وکار (Corporate-Level) و کارکردی (Functional-Level) نیز مورد بررسی قرار داد. در اینجا، پرسش به چگونگی خلق ارزش در سطوح گروه کسب‌وکار [یا آنچه گاهی به سطح شرکت، سطح بنگاه مادر یا سطح بنگاه ترجمه شده است] و کارکردی اختصاص دارد؛ آیا خلق ارزش در سطح گروه کسب‌وکار یا سطح کارکردی از همان منطق مزیت رقابتی در سطح کسب‌وکار پیروی می‌کند؟ به عبارت دیگر، آیا با همان نگاه حاکم در سطح کسب‌وکار به مزیت رقابتی، می‌توانیم مسئله ارزش را در سطح گروه مورد بررسی قرار دهیم؟ در این یادداشت، نگاهی به خلق ارزش در سطح گروه خواهم داشت. ادامه نوشته

دام متدولوژی مشاوره مدیریت

در پروژه‌های مشاوره مدیریت، تنظیم و تحویل پروپوزال و معرفی متدولوژی تیم مشاوره برای ارائه خدمات، نقطه آغازین فرایند است. پروپوزال پروژه معمولاً شرحی از نتایج مورد انتظار و روش حصول این نتایج را شامل می‌شود. بنابراین، معرفی متدولوژی نقطه کانونی پروپوزال است و سازمان کارفرما نیز بر اساس متدولوژی درباره عقد قرارداد با تیم مشاوره تصمیم می‌گیرد. در برخی موارد نیز، سازمان کارفرما بنا بر الزامات مورد نظر خود متدولوژی خاصی را برای اجرای پروژه در نظر می‌گیرد و خواستار تنظیم پروپوزال و اجرای پروژه حول آن متدولوژی است. البته، روشن است که منظورم از مشاوره مدیریت در این یادداشت، پروژه‌هایی‌ست که به یک تیم مشاوره ارجاع داده می‌شود و می‌توان نمونه‌های متعددی از آنها را با عناوینی مانند پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک، پروژه طراحی ساختار، پروژه مدل ارزیابی شایستگی کارکنان یا پروژه کنترل کیفیت یافت. بر این اساس، متدولوژی تا چه اندازه می‌تواند نقش محوری را در پروژه‌های مشاوره مدیریت داشته باشد؟ در این یادداشت کوتاه با تمرکز بر حوزه استراتژی، به چند نکته درباره متدولوژی مشاوره مدیریت و دام‌های نهفته بر سر راه آن اشاره می‌کنم. ادامه نوشته

شناسایی مسئله در پروژه های مشاوره مدیریت (بخش پایانی)

در مجموعه یادداشت‌هایی که تاکنون درباره شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت منتشر کرده‌ام، به واکاوی موضوع [یادداشت اول و یادداشت دوم] و تبیین دو روش [یادداشت سوم و یادداشت چهارم] برای رفع این چالش پرداخته‌ام. این یادداشت که بخش پنجم و پایانی این مطلب است به بررسی دو الگوی دیگر اختصاص دارد، به ویژه که در این یادداشت چارچوبی را معرفی خواهم کرد که به نظرم برای شناسایی مسئله پروژه‌های مشاوره مدیریت در سازمان‌های دولتی و عمومی (سازمان‌های غیرتجاری) مناسب است. هدف از این سلسله یادداشت‌ها فراهم کردن ابزارهای مختلف برای شناسایی دقیق و اثربخش مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت بود، به همین دلیل در اختیار داشتن تعداد بیشتری از ابزارها، کیفیت کار مشاوران را نیز افزایش می‌دهد. دو الگویی که در این یادداشت به آنها می‌پردازم، الگوی تجزیه و تحلیل مالی و چارچوب پایایی یا پایداری است. می‌توان از این دو الگو هم در سازمان‌های تجاری و هم در سازمان‌های غیرتجاری بهره گرفت، به ویژه که مفهوم پایایی یا پایداری اخیراً توجه روزافزونی را به ویژه در کشورهای توسعه یافته به خود جلب کرده است و کم کم به استانداردی برای فعالیت‌های شرکت‌ها و سازمان‌ها تبدیل می‌شود. ادامه نوشته

تحلیل: تغییرات مدل کسب و کار در صنعت پالایش نفت

اخیراً یادداشتی را درباره تغییر و تحولات مدل کسب‌وکار در صنعت پالایش نفت منتشر کرده‌ام. این یادداشت که بر روی وب‌سایت گروه پژوهشی صنعتی آریانا قرار گرفته است، چکیده‌ای از مطالعات گسترده‌‌ای است که در جریان پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک پالایشگاه بندرعباس به منظور شناسایی روندهای کلان مدل کسب‌وکار صنعت پالایش نفت صورت پذیرفته است. تصور می‌کنم اگر در جست‌وجوی نمونه‌ای از مطالعه روندهای کلان صنعت هستید، مطالعه این یادداشت در عین اختصار، می‌تواند برای‌تان راهگشا باشد. از آنجایی که یادداشت اصلی روی وب‌سایت گروه پژوهشی صنعتی آریانا منتشر شده است، از بازنشر آن خودداری می‌کنم و فقط به چهار مورد از مهم‌ترین یافته‌های این مطالعات درباره روندهای کلان صنعت پالایش نفت در منطقه خاورمیانه اشاره می‌کنم. ادامه نوشته