Tag: تجربه‌های شخصی

مشاوره مدیریت : چیزهایی را مطالعه کنید که مدیران می‌خوانند!

مشاوران مدیریت معمولاً باید به طور مستمر با تیم‌هایی از مدیران و معاونان ارشد، اعضای هیئت‌مدیره و مدیران عامل در ارتباط باشند. دامنه این ارتباطات و تعاملات بسیار گسترده است و گزینه‌های متنوعی از جمله جلسات ارائه نتایج تحلیل‌ها، مصاحبه‌های باز، جلسات بارش فکری (Brainstorming) و یا جلسات ارائه پیشنهادات مشاور (Recommendation) و نظایر اینها را شامل می‌شود. حضور در چنین جلساتی نیازمند مجموعه‌ای از مهارت‌های مختلف است. بخشی از این مهارت‌ها اختصاص به مهارت‌های تسلط روی دامنه موضوع، مسائل اختصاصی صنعت و متدولوژی مشاوره مدیریت دارد و بخش دیگری از این مهارت‌ها عمومی‌تر است که در میان آنها می‌توان به مهارت ارائه مطلب، مدل‌سازی ذهنی، پرسشگری و یا شنیدن فعال اشاره کرد. اما آنچه اغلب از قلم می‌افتد، این است که اگر قرار است جایگاه مشاور مدیریت را بر عهده داشته باشید و در تصمیم‌گیری‌های سازمان نقشی ایفا کنید، باید بتوانید مانند مدیران فکر کنید و یکی از موثرترین و اصلی‌ترین راه‌ها برای تفکر مانند مدیران، نگاه به دنیا و مسئله‌ها از زاویه دید مدیران است.

در واقع، اگر قرار است در حرفه مشاوره مدیریت شبیه به مدیران (تاکید می‌کنم: نه به جای مدیران!) فکر کنید، باید همان منابع اطلاعاتی را مطالعه کنید که مورد استفاده آنهاست. این یعنی به جای خبرخوانی، اخبار را برای خودتان تحلیل کنید یا به دنبال تحلیل‌هایی باشید که در نشریات معتبر به چاپ می‌رسد. به سراغ گزارشات مراجع بین‌المللی درباره صنایع بروید (برای مثال، در حوزه انرژی گزارش‌هایی مانند گزارش آژانس بین‌المللی انرژی). یادداشت‌های دیگر مشاوران و به خصوص مشاوران بین‌المللی را دنبال کنید. مطالب نشریاتی مانند وال‌استریت ژورنال یا فایننشال‌تایمز را بخوانید. یا از سایت‌هایی مانند سایت اتاق بازرگانی استفاده کنید و نقطه‌نظرات اعضای اتاق (که عمدتاً از سرشناس‌ترین مدیران و فعالان اقتصادی هستند) را دنبال کنید. قاعدتاً مطالعه آنچه مدیران می‌خوانند نسخه سحرآمیز تفکر شبیه به مدیران نیست؛ اما قطعاً یکی از پایه‌های اساسی برای نگریستن به مسئله‌ها از زاویه دید مدیران است.

جست‌وجوی شغل: پنج نکته برای رزومه نویسی

یک هفته گذشته، درصدد جذب یک نیروی تحلیل‌گر کسب‌وکار بودیم و شخصاً ارزیابی رزومه‌های دریافتی را بر عهده داشتم. از زمان اعلان موقعیت شغلی، رزومه‌های متعدد و متنوعی دریافت کرده بودیم و تعداد زیادی از متقاضیان کار نسبت به اعلان شغلی‌مان علاقه‌مندی از خود نشان داده بودند. اگر جست‌وجوی کوتاهی در اینترنت داشته باشید، با انبوهی از یادداشت‌ها و مقاله‌ها درباره رزومه نویسی و ویژگی‌های یک رزومه خوب روبه‌رو می‌شوید که با رویکرد تخصصی‌تر و جامع‌تری از من درباره این مسئله صحبت کرده‌اند. در این یادداشت، قصد دارم از دیدگاه شخصی خودم به چند نکته اشاره کنم که باعث می‌شود ارزیاب رزومه شما را به سرعت کنار بگذارد! طبیعتاً از آنجایی‌که مشاهداتم متمرکز بر رزومه‌هایی‌ست که برای جذب تحلیل‌گر کسب‌وکار ارزیابی کرده‌ام، ممکن است برخی از آنها برای سایر موقعیت‌های شغلی کاربردی نداشته باشد؛ هر چند سعی کرده‌ام وارد ذکر مصادیق خاص نشوم. ادامه نوشته

خطای تصمیم گیری بر مبنای همبستگی میان پدیده‌ها

انسان ناخواسته در جست‌وجوی یافتن علت برای پدیده‌هایی‌ست که در زندگی روزمره با آنها مواجه می‌شود. این تمایل ذهنی و فطری در بسیاری از مواقع درک ما را از علل و ریشه‌های وقوع رخدادها و پدیده‌ها تحت تاثیر قرار می‌دهد و سبب تحلیل‌های غیرواقعی و حتی اشتباه می‌شود. اتکا به چنین تحلیل‌هایی به عنوان مبنا و منطق تصمیم‌‌ها در سطوح مختلف ملی، کسب‌وکار و حتی فردی یک خطای تصمیم گیری است و اجتناب از این خطا نیازمند تفکیک و تمایز میان همبستگی و علیّت است. هنگامی‌که برای تصمیم‌گیری‌های مدیریتی از همبستگی بین رخدادها و پدیده‌ها استفاده می‌کنیم، باید به دو نکته کلیدی توجه داشته باشیم: (۱) همبستگی میان دو پدیده ممکن است ارتباطی با رابطه علّی میان آنها نداشته باشد. به عبارت دیگر، ممکن است در یک سازمان همبستگی مثبت و قدرتمندی میان تعداد محصولات مرجوعی و حجم تولید وجود داشته باشد، اما بدیهی‌ست که این همبستگی نمی‌تواند دقیقاً بازگوکننده علت‌ مرجوع‌شدن محصولات باشد. (۲) همبستگی عمدتاً فاقد جهت است. به عبارت دیگر، وجود همبستگی میان دو پدیده عموماً نمی‌تواند تقدم و تاخر آنها را نسبت به همدیگر مشخص کند و گاهی تقدم و تاخر میان دو پدیده بر خلاف تصوری‌ست که ما از آن پدیده‌ها داریم.

برای مثال، نگاهی به تاریخچه شرکت‌های بزرگی نظیر جی‌ای، داناهر یا فیلیپ‌موریس و مقایسه عملکرد آنها با تعداد حوزه‌های کسب‌وکارشان ممکن است این تصور را پدید بیاورد که متنوع‌ساختن حوزه‌های کسب‌وکار و ورود به صنایع جدید محرک دستیابی به سطوح بالاتری از عملکرد و رشد است. در واقع، رابطه همبستگی میان تنوع و رشد در برخی از شرکت‌های هلدینگ و چندرشته‌ای رابطه‌ای مثبت است؛ اما این همبستگی لزوماً چیزی را از علیّت رشد نشان نمی‌دهد. در مورد همین مثال، بارها با مدیران و کارآفرینانی مواجه شده‌ام که با استناد به نمونه‌های موفق از اقدامات برخی شرکت‌ها برای تنوع‌بخشی، درصدد ورود به صنایع جدید برای ارتقای عملکرد و رشد هرچه بیشتر مجموعه‌شان هستند و اینجا، خطای تصمیم گیری مبتنی بر همبستگی رخ می‌دهد. باید به یاد داشته باشیم که در تحلیل‌ها و تصمیم‌گیری‌های‌مان، چه در سطح کسب‌وکار و چه در سطوح ملی یا فردی از چنین خطاهایی اجتناب کنیم. مشاوران مدیریت به سبب بهره‌مندی از رویکرد برون‌نگر نسبت به سازمان‌ها و مسائل آنها، نقشی کلیدی برای جلوگیری از این خطا در تصمیم‌گیری‌های مدیران ارشد بر عهده دارند.

اکوسیستم کسب و کار و مدیریت منابع مالی

صحبت از موج راه‌اندازی کسب‌وکارهای کارآفرینانه در ایران حرف تازه‌ای نیست. چند سال اخیر، واژه‌هایی مثل اقتصاد دانش‌محور و اقتصاد مبتنی بر فناوری اطلاعات بیش از پیش در ادبیات کسب‌وکار کشور مطرح شده و تب راه‌اندازی کسب‌وکارهای دانش‌بنیان یا کسب‌وکارهای نوپا (که گاهی هم آنها را به اشتباه معادل هم در نظر می‌گیرند)، اکوسیستم کسب و کار کشور را تحت تاثیر قرار داده است. بسیاری از سازمان‌های بزرگ در چند سال اخیر اقدام به حمایت‌های مالی از ایده‌های نو و خلاقانه کرده‌اند و مراکزی هم تحت عنوان شتاب‌دهنده با ارائه مجموعه‌ای از حمایت‌های مادی و غیرمادی برای کسب‌وکارهای نوپا شروع به فعالیت کرده‌اند. در کنار فعالیت‌های بخش خصوصی، دولت نیز از طریق سازوکارهایی مثل تامین مالی به واسطه صندوق نوآوری و شکوفایی یا پشتیبانی مادی و غیرمادی از طریق پارک‌های علم و فناوری و شهرک‌های علمی-تحقیقاتی در این فضا به ایفای نقش پرداخته است. نگاهی به این اکوسیستم که نقش‌آفرینان متعددی از جمله دولت، موسسات دانشگاهی، پارک‌های علم و فناوری، پژوهشگاه‌ها، شرکت‌های بزرگ، شتاب‌دهنده‌ها و مراکز ترویجی بخش خصوصی در آن حضور دارند، یک گلوگاه استراتژیک را مطرح می‌کند و آن اینکه آیا مدیریت جریان نقدینگی و صرف منابع مالی در این بازار در مسیر صحیح به پیش می‌رود؟ به عبارت دیگر، رویه فعلی برای مدیریت منابع مالی، رویکرد استراتژیک صحیحی است؟ ادامه نوشته

الگوی تنوع همگون عمودی: خوب یا بد؟

تنوع‌بخشی به حوزه‌های کسب‌وکار یکی از متداول‌ترین انتخاب‌ها در استراتژی رشد بنگاه‌های اقتصادی است. استراتژی تنوع‌بخشی ممکن است با الگوهای مختلفی از جمله تنوع همگون و ناهمگون یا تنوع همگون عمودی و همگون افقی دنبال شود. ایده کلیدی در به‌کارگیری این استراتژی، به‌کارگیری قابلیت رشد سازمان برای حضور در حوزه‌های متنوع و دستیابی به نرخ بازده بالاتر نسبت به زمان فعالیت متمرکز در یک حوزه کسب‌وکار است. گاهی نیز سازمان‌ها تنوع‌بخشی را با هدف اجتناب از تبعات رکود در حوزه فعالیت‌شان در پیش می‌گیرند. پرسشی که از منظر مدیریت استراتژیک مطرح می‌شود این است که آیا تنوع‌بخشی همان نوشدارویی‌ست که به دنبالش بوده‌ایم؟ به عبارت دیگر، آیا تنوع‌بخشی انتخاب استراتژیک مناسبی است؟ به لحاظ نظری، چنین پرسش‌هایی عمدتاً در استراتژی سطح گروه (Corporate Strategy) مطرح می‌شوند و برای اتخاذ چنین تصمیمی، باید زوایای مختلفی را مورد توجه قرار داد. در این یادداشت کوتاه، به طور مشخص نکاتی را درباره استراتژی تنوع همگون عمودی مطرح می‌کنم. تنوع همگون عمودی رویکردی برای توسعه کسب‌وکار پیرامون زنجیره ارزش و در حلقه‌های پیشین یا پسین آن است. شرکت‌ها به منظور تولید محصولات یا ارائه خدمات اصلی‌شان با این حلقه‌های پیشین و پسین تعامل دارند و این تعاملات به شدت بر میزان سودآوری‌شان تاثیرگذار است. به همین دلیل تنوع‌بخشی همگون عمودی معمولاً نخستین گزینه‌ای‌ست که هنگام تصمیم‌گیری‌های استراتژیک درباره تنوع‌بخشی مورد توجه مدیران و مشاوران قرار می‌گیرد. ادامه نوشته