Tag: مشاوره مدیریت

ساختار: استراتژی یا منابع انسانی

در بسیاری از سازمان‌ها هنگامی‌که صحبت از مسائل ساختاری و بازطراحی یا بهینه‌سازی ساختار سازمان می‌شود، نگاه‌ها معطوف به واحد منابع انسانی و متخصصان یا مشاوران منابع انسانی می‌شود. روال معمول این است که متخصصان واحد منابع انسانی با مشارکت مشاورانی از همین حوزه به بررسی فرایندهای سازمان می‌پردازند، این فرایندها را در قالب وظایف شغلی دسته‌بندی می‌کنند و سپس گروه‌های همگن شغلی را به صورت واحدهای سازمانی تعریف می‌کنند. گام بعدی نیز اختصاص به تعریف شرح شغل، شرایط احراز آن و سازوکار هماهنگی افقی و عمودی میان شغل‌ها و واحدها دارد. حتی زمانی‌که سازمان در قالب ساختارهای مبتنی بر محصول یا مشتری سازماندهی می‌شود، همین فرایند در سطح دوم و پس از تجزیه سازمان در قالب چند گروه عمده محصول یا مشتری عملیاتی می‌شود. عمدتاً با این نگاه به ساختار مخالفم و معتقدم که مسائل ساختاری بیش از آنکه در حیطه موضوعات منابع انسانی باشد، به حوزه استراتژی مرتبط است و به همین دلیل تصمیم‌گیری درباره الگوهای ساختاری، بهینه‌سازی و بازطراحی ساختار باید به متخصصان استراتژی سپرده شود. اما، چرا ساختار را در حیطه استراتژی تعریف می‌کنم؟ ادامه نوشته

شناسایی مسئله در پروژه های مشاوره مدیریت (بخش چهارم)

در سلسله یادداشت‌های شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت، دو یادداشت را به تبیین کلیت منظورم اختصاص دادم و یادداشت سوم را هم با معرفی یک چارچوب به پایان بردم. همان‌طور که در آن یادداشت [+] اشاره کردم، یک روش منحصر به‌فرد و یکتا برای شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت وجود ندارد و هر پروژه‌ای راهکار خاص خودش را می‌طلبد. در این یادداشت قصد دارم چارچوب دیگری را تشریح کنم که جعبه ابزار مشاوره‌مان را در هنگام ورود به سازمان و در فاز شناخت پُر و پیمان‌تر کند! اولین ابزاری که پیش از این معرفی‌اش کرده‌ام، چارچوب تحلیل ذینفعان بود. گاهی تحلیل انتظارات ذینفعان اوضاع پروژه را پیچیده‌تر می‌کند و شناسایی مسئله اصلی دشوار می‌شود. در اغلب مواقع، ذینفعان انتظارات متنوع و شاید متضادی دارند، سئوالی که اغلب در این مرحله با آن روبرو می‌شوم، سنجش اولویت انتظارات ذینفعان نسبت به همدیگر است که کار چندان ساده‌ای نیست. گاهی نیز پارامترهای خاص بازار مانعی برای بهره‌گیری از چارچوب تحلیل ذینفعان می‌شود و اگر قصد شناسایی مسئله‌های اصلی را داشته باشیم، باید از الگوی دیگری استفاده کنیم. ادامه نوشته

کارگاه آموزشی رایگان مدیریت استراتژیک

اسفند امسال مانند سال‌های گذشته قصد برگزاری تعداد محدودی (سه یا چهار) کارگاه رایگان را در حوزه مباحث مدیریت استراتژیک برای سازمان‌ها و شرکت‌های تجاری مستقر در تهران دارم. برگزاری این کارگاه‌های رایگان یکی از جذاب‌ترین برنامه‌هایم در پایان سال است و خوشحالم که تجربه‌ خوشایندی از برگزاری چنین کارگاه‌هایی داشته‌ام. در طرف مقابل، بازخورد سازمان‌ها نیز نسبت به این کارگاه‌ها مثبت بوده و ایده‌ام با استقبال روبرو شده است. بنابراین، امسال نیز کارگاه‌های رایگان را برگزار می‌کنم. این کارگاه‌ها به مباحث مدیریت استراتژیک اختصاص دارد و محتوای کارگاه منعطف و بر حسب نیاز سازمان متقاضی است. مخاطبان کارگاه هم مدیران، سهامداران و کارشناسان ارشد سازمان‌اند. شرایط برگزاری کارگاه نیز بسیار ساده است؛ کارگاه برای یک روز یا ۶ ساعت آموزش برنامه‌ریزی می‌شود، محل برگزاری کارگاه توسط سازمان متقاضی آماده می‌شود و هیچ هزینه‌ای برای برگزاری کارگاه از سازمان گرفته نمی‌شود. از آنجایی که فرصت برگزاری تعداد محدودی کارگاه را دارم، لازم است حداکثر تا ۱۵ اسفند برای هماهنگی اقدام کنید. اولویت برای برگزاری کارگاه را به شرکت‌هایی خواهم داد که زودتر برای هماهنگی اقدام کنند و صنعتی که در آن فعالیت می‌کنند، برایم از جذابیت بیشتری برخوردار باشد. تصور می‌کنم شرکت در یک کارگاه آموزشی رایگان در پایان سال، فرصت آموزشی هیجان‌انگیزی باشد!

+ دریافت پوستر کارگاه

شناسایی مسئله در پروژه های مشاوره مدیریت (بخش سوم)

در دو یادداشت قبلی درباره شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت [یادداشت اول، یادداشت دوم] به اهمیت فاز شناخت در پروژه‌های مشاوره، بررسی یک نمونه واقعی و طرح سئوالاتی درباره روش مناسب شناخت پرداختم. بعد از این مقدمه نسبتاً مفصل، این پرسش مطرح است که ” چه روش یا روش‌هایی برای شناسایی مسائل واقعی در هنگام تعریف پروژه‌های مشاوره مدیریت از کارآمدی برخوردارند؟ ” منظورم از کارآمدی، قابلیت حل مسائل واقعی سازمان و تاثیرگذاری بر نتایج مشهود و نامشهود سازمان است. واضح است که می‌توان کارآمدی را از دید صرفه اقتصادی به صورت اجرای پروژه با کمترین هزینه و زمان در نظر گرفت، اما من کارآمدی را در معنای واقعی نقش مشاوره در نظر گرفته‌ام. یکی از مهمترین بخش‌های پروژه‌ها و طرح‌هایی که تحت عنوان مشاوره مدیریت در سازمان‌ها اجرا می‌شود، بخش متدولوژی یا همان روش اجرای پروژه است. اگر نگاهی به پروپوزال‌های مشاوره بیندازید، متوجه می‌شوید که متدولوژی سهم پررنگی را به خود اختصاص داده است و کارفرما و مشاور در جلساتی که به تصمیم‌گیری برای عقد قرارداد مشاوره می‌انجامد، تاکید فراوانی روی متدولوژی دارند. اما نکته‌ای که همیشه ذهن من را به خود معطوف می‌کند این است که با فرض استفاده از بهترین، جدیدترین و کامل‌ترین متدولوژی‌های مشاوره، باز هم حل مسائل ظاهری سازمان یا مسائلی که به هر دلیل به عنوان مسئله پنداشته می‌شود، به هیچ عنوان اثربخشی ندارد و نتیجه‌ای عاید سازمان نمی‌کند. نکته جالب‌تر این است که گاهی حل مسائل ظاهری منجر به پدیدارشدن موانع جدیدی پیش‌روی سازمان می‌شود و سازمان را درگیر وضعیت پیچیده‌تری می‌کند. ادامه نوشته

استراتژی چه نیست؟

یکی از مسائلی که در پروژه‌های مشاوره و در کارگاه‌های آموزشی با آن روبرو هستم، درک نادرست مخاطبان از مفهوم استراتژی است. در هر سازمانی که مشغول به کار بوده باشید، حتماً با واژه استراتژی برخورد کرده‌اید. بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها در بولتن‌ها و نشریات داخلی به بخش‌هایی از استراتژی‌شان اشاره می‌کنند؛ مدیران سازمان در جلسات داخلی یا در نشست‌های خبری به تصمیمات استراتژیک جدید اشاره می‌کنند؛ حتی ممکن است بخشی از استراتژی‌های شرکت در قالب تابلو یا پوستر در داخل سازمان به نمایش درآمده باشد. اما با وجود همه اینها، بسیاری از مدیران و کارکنان درک صحیحی از این مفهوم ندارند. وقتی مدیران و کارکنان سازمان از استراتژی تعریف صحیحی نداشته باشند، نمی‌توانند آن را به ذی‌نفعان و مراجعان‌شان انتقال دهند. نتیجه چنین وضعیتی، ذهنیت آشفته انسان‌ها و گفتمان مبهمی‌ست که تحت عنوان استراتژی از آن سخن به میان می‌آید. در این یادداشت کوتاه قصد ندارم تعریف صحیح و دقیق استراتژی را ارائه دهم [و البته ادعای آن را هم ندارم]، بلکه می‌خواهم حسب تجربه و مشاهدات شخصی‌ام، به چیزهایی اشاره کنم که استراتژی نیستند! ادامه نوشته