Tag: مشاوره مدیریت

چالش‌های ارزش‌آفرینی در شرکت‌های چندکسب‌وکاره

شرکت‌های چندکسب‌وکاره (یا هلدینگ‌ها) روش‌های متنوعی برای خلق ارزش از طریق اداره مجموعه شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌شان در اختیار دارند. به طور کلی، فعالیت در قالب یک شرکت چندکسب‌وکاره زمانی دارای توجیه است که ستاد بتواند با راهبری و اعمال سازوکارهای سرپرستی به سطحی از ارزش‌آفرینی دست یابد که: (۱) از جمع جبری ارزش خلق‌شده در تک تک شرکت‌های زیرمجموعه بیشتر باشد؛ و (۲) از ارزشی که ممکن است یک شرکت دیگر بتواند با اداره همان سبد کسب‌وکار خلق کند، نیز بیشتر باشد. با این وجود، نگاهی به عملکرد و بازده بسیاری از شرکت‌های چندکسب‌وکاره در دوره‌های بلندمدت روندی متناقض را نسبت به منطق ارزش‌افزایی نشان می‌دهد. شرکت‌های چندکسب‌وکاره از طریق مزیت‌های مالی، هدایت استراتژیک، دارایی‌ها و کارکردهای ویژه ستاد، مداخلات عملیاتی و ایجاد هم‌افزایی قادرند در مجموعه شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌شان ارزش‌آفرینی کنند. اما در نقطه مقابل، پنج مولفه تخصص و مهارت‌های ناکافی، فرایندهای ناکارآمد، پیچیدگی، تخصیص نادرست منابع و اهداف متضاد غالبا سبب نابودی ارزش در شرکت‌های چندکسب‌وکاره می‌شوند. در این یادداشت نگاهی به این پنج مولفه خواهیم داشت. ادامه نوشته

خطای تصمیم گیری بر مبنای همبستگی میان پدیده‌ها

انسان ناخواسته در جست‌وجوی یافتن علت برای پدیده‌هایی‌ست که در زندگی روزمره با آنها مواجه می‌شود. این تمایل ذهنی و فطری در بسیاری از مواقع درک ما را از علل و ریشه‌های وقوع رخدادها و پدیده‌ها تحت تاثیر قرار می‌دهد و سبب تحلیل‌های غیرواقعی و حتی اشتباه می‌شود. اتکا به چنین تحلیل‌هایی به عنوان مبنا و منطق تصمیم‌‌ها در سطوح مختلف ملی، کسب‌وکار و حتی فردی یک خطای تصمیم گیری است و اجتناب از این خطا نیازمند تفکیک و تمایز میان همبستگی و علیّت است. هنگامی‌که برای تصمیم‌گیری‌های مدیریتی از همبستگی بین رخدادها و پدیده‌ها استفاده می‌کنیم، باید به دو نکته کلیدی توجه داشته باشیم: (۱) همبستگی میان دو پدیده ممکن است ارتباطی با رابطه علّی میان آنها نداشته باشد. به عبارت دیگر، ممکن است در یک سازمان همبستگی مثبت و قدرتمندی میان تعداد محصولات مرجوعی و حجم تولید وجود داشته باشد، اما بدیهی‌ست که این همبستگی نمی‌تواند دقیقاً بازگوکننده علت‌ مرجوع‌شدن محصولات باشد. (۲) همبستگی عمدتاً فاقد جهت است. به عبارت دیگر، وجود همبستگی میان دو پدیده عموماً نمی‌تواند تقدم و تاخر آنها را نسبت به همدیگر مشخص کند و گاهی تقدم و تاخر میان دو پدیده بر خلاف تصوری‌ست که ما از آن پدیده‌ها داریم.

برای مثال، نگاهی به تاریخچه شرکت‌های بزرگی نظیر جی‌ای، داناهر یا فیلیپ‌موریس و مقایسه عملکرد آنها با تعداد حوزه‌های کسب‌وکارشان ممکن است این تصور را پدید بیاورد که متنوع‌ساختن حوزه‌های کسب‌وکار و ورود به صنایع جدید محرک دستیابی به سطوح بالاتری از عملکرد و رشد است. در واقع، رابطه همبستگی میان تنوع و رشد در برخی از شرکت‌های هلدینگ و چندرشته‌ای رابطه‌ای مثبت است؛ اما این همبستگی لزوماً چیزی را از علیّت رشد نشان نمی‌دهد. در مورد همین مثال، بارها با مدیران و کارآفرینانی مواجه شده‌ام که با استناد به نمونه‌های موفق از اقدامات برخی شرکت‌ها برای تنوع‌بخشی، درصدد ورود به صنایع جدید برای ارتقای عملکرد و رشد هرچه بیشتر مجموعه‌شان هستند و اینجا، خطای تصمیم گیری مبتنی بر همبستگی رخ می‌دهد. باید به یاد داشته باشیم که در تحلیل‌ها و تصمیم‌گیری‌های‌مان، چه در سطح کسب‌وکار و چه در سطوح ملی یا فردی از چنین خطاهایی اجتناب کنیم. مشاوران مدیریت به سبب بهره‌مندی از رویکرد برون‌نگر نسبت به سازمان‌ها و مسائل آنها، نقشی کلیدی برای جلوگیری از این خطا در تصمیم‌گیری‌های مدیران ارشد بر عهده دارند.

بنیان‌های مزیت رقابتی و خلق ارزش در شرکت‌های چندکسب‌وکاره

چرا به طور روزافزون در فضای اقتصادی با شرکت‌ها و بنگاه‌هایی روبه‌رو هستیم که در چندین حوزه کسب‌وکار به فعالیت مشغول‌اند؟ اگر بخواهیم به چنین پرسشی پاسخ بدهیم، پیش از هر چیز باید علت را در منطق اقتصادی جست‌وجو کنیم. گسترش مقبولیت و مطلوبیت شرکت‌های چندکسب‌وکاره به طور مستقیم از انتظار مالکان نسبت به خلق ارزش در نتیجه افزایش تعداد حوزه‌های کسب‌وکار و گسترش دامنه فعالیت‌های شرکت تاثیر می‌پذیرد. با فهم این موضوع، چند پرسش بنیادین روبه‌روی ما قرار می‌گیرد: خلق ارزش در شرکت‌های چندکسب‌وکاره چگونه است؟ چه تفاوت‌هایی میان خلق ارزش در یک شرکت چندکسب‌وکاره و یک شرکت تک‌کسب‌وکاره وجود دارد؟ در یکی از یادداشت‌های قبلی‌ام، به مسئله مزیت رقابتی و خلق ارزش در سطح گروه کسب‌وکار یا شرکت‌های چندکسب‌وکاره اشاره کرده بودم. در این یادداشت، با تمرکز روی نقش ستاد در شرکت‌های چندکسب‌وکاره و استفاده از نتایج تحقیقات شرکت مشاوره مدیریت بی‌سی‌جی، به جمع‌بندی دقیق‌تری از مفهوم مزیت رقابتی در این دسته از شرکت‌ها می‌پردازم و وجوه گوناگون مزیت رقابتی و قابلیت خلق ارزش را بر اساس کارکردهای ویژه ستاد تشریح می‌کنم.

ادامه نوشته

تعریف جایگاه مدیر ارشد استراتژی در سازمان

جایگاه مدیر ارشد استراتژی (Chief Strategy Officer) کمتر از جایگاه‌هایی نظیر مدیر ارشد مالی یا مدیر ارشد تولید در میان سازمان‌ها و بنگاه‌های تجاری، چه در عرصه بین‌المللی و چه در میان شرکت‌های داخلی، مرسوم است. البته معتقدم این مسئله لزوماً پدیده نامطلوبی نیست، زیرا برای مثال جنس تصمیم‌گیری‌های استراتژیک در کسب‌وکارهایی در صنایع معدنی متفاوت با کسب‌وکارهای فعال در حوزه بیوتکنولوژی است. به علاوه، متغیرهایی نظیر اندازه سازمان یا دامنه و گستره کسب‌وکارها نیز در تعریف چنین جایگاهی موثر هستند. شرکت مشاوره مدیریت بی‌سی‌جی طبقه‌بندی جالبی از چهار نوع مدیر ارشد استراتژی در سازمان‌ها و بنگاه‌های تجاری دارد. در این یادداشت، در ابتدا نگاهی به طبقه‌بندی بی‌سی‌جی از ماهیت نقش مدیر ارشد استراتژی خواهم داشت و سپس اشاره‌ای به این جایگاه مدیریتی در سازمان‌های ایرانی می‌کنم. ادامه نوشته

پنج گام در رهبری همکاری‌های بین‌شرکتی

گشایش ارتباطات تجاری بین‌المللی به واسطه رفع تحریم‌ها سبب شده تا همکاری بین شرکتی به یکی از مطلوب‌ترین گزینه‌های استراتژیک پیش‌روی شرکت‌های ایرانی تبدیل شود. اگر دنبال‌کننده اخبار اقتصادی باشید، حتما با خبرهایی در خصوص همکاری خودروسازان داخلی با خودروسازان بین‌المللی یا انعقاد توافق‌نامه‌هایی برای شکل‌گیری همکاری‌های بین‌شرکتی در صنعت دارو برخورد داشته‌اید. البته این دو نمونه در صنعت خودرو و دارو، فقط بخشی از توافق‌های اخیر میان شرکت‌های بین‌المللی و شرکت‌های ایرانی برای همکاری بین‌شرکتی است و این گزینه استراتژیک در صنایع دیگری نظیر ساخت تجهیزات، انرژی و پیمانکاری هم در جریان است. موضوع همکاری‌های بین‌شرکتی (و به طور مشخص، ائتلاف‌های استراتژیک) از جمله علائق تخصصی من است و متاسفانه کمتر هم مورد توجه مشاوران و محققان ایرانی بوده است. در این یادداشت مختصراً به چند مولفه اشاره می‌کنم که نقش تعیین‌کننده‌ای در هدایت و رهبری همکاری‌های بین‌شرکتی دارند و می‌توان آنها را به صورت سلسله مراتبی از عوامل در نظر گرفت که در جریان تصمیم‌گیری درباره همکاری بین‌شرکتی مطرح می‌شوند و سپس در جریان هدایت همکاری‌های بین‌شرکتی شکل عملی به خود می‌گیرند. ادامه نوشته