بایگانی برچسب

به بازطراحی ساختار

چک لیست بازطراحی ساختار در شرکت‌های هلدینگ

ساختار سازمانی مفهومی ایستا نیست و همه سازمان‌ها به بازاندیشی درباره ساختار و شیوه سازماندهی‌شان نیاز دارند. اما از آنجایی‌که تغییر و تحول ساختاری دشوار و پیچیده است و همواره با مقاومت‌هایی از سوی داخل و خارج از سازمان مواجه می‌شود، گزینه چندان پرطرفداری نیست. به طور طبیعی، هرگونه تغییر در ساختار سازمانی سبب تغییر در منابع قدرت می‌شود و مدیریت تعارضاتی که بر سر تغییر در منابع قدرت پدید می‌آیند، ساده نیست. از این گذشته، تجربه‌ام در مشاوره بازطراحی ساختار برای شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی نشان می‌دهد باورهای نادرست مدیران هم سهم قابل‌توجهی در افزایش پیچیدگی اصلاحات ساختاری دارد. بسیاری از مدیران بازطراحی ساختار را فقط در حد جابه‌جایی مرز واحدها و تنظیم شرح شغل‌های جدید می‌بینند و توجهی به منطق استراتژیک تغییر و تحولات ساختاری ندارند. برخی دیگر هم قائل به وجود یک ساختار آرمانی هستند و این نگرش در آنها مانع از بازاندیشی درباره ساختار سازمان می‌شود. این چالش‌ها در شرکت‌های چندکسب‌وکاره و هلدینگ‌ها شکل پیچیده‌تری دارند، زیرا بسیاری از تغییرات ساختاری در این‌گونه شرکت‌ها تاثیری مانند دومینو دارد و ممکن است ترکیب ساختار کل هلدینگ را تحت تاثیر خود قرار دهد. چگونه می‌توانیم رویکرد نظام‌مندی نسبت به بازاندیشی و بازطراحی ساختار سازمانی هلدینگ‌ها داشته باشیم؟ این پرسشی است که در این یادداشت می‌خواهم آن را با ارائه یک چک‌لیست پاسخ دهم. این چک‌لیست رویکرد مناسبی برای مواجهه با دو چالش ناشی از باورهای نادرست مدیران است؛ اولاً توجه آنها را به منطق استراتژیک طراحی ساختار در هلدینگ ها جلب می‌کند؛ و دوماً ابزاری است که بستر بازاندیشی مستمر درباره ساختار و تناسب آن را فراهم می‌کند.

بیشتر بخوانید …

دستاوردهای مشاوره: استراتژی و ساختار تامکار گاز

یکی از دغدغه‌های اساسی مدیران در همه سازمان‌ها این است که حتی با وجود صرف زمان و هزینه فراوان برای طراحی و تدوین استراتژی و استفاده از مشاوران و خبرگان، باز هم قادر نیستند به اهداف موردانتظار خود دست پیدا کنند. این مسئله دلایل متعددی دارد، اما یکی از اصلی‌ترین دلایل را باید در فراهم نبودن بستر سازمان برای پیاده‌سازی استراتژی‌ها جست‌وجو کرد. تا زمانی‌که ساختار سازمانی متناسب با جهت‌گیری‌های استراتژیک اصلاح و بهینه‌سازی نشده باشد، نمی‌توان انتظار چندانی از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک داشت و به همین دلیل، بهتر است پروژه‌های مشاوره تلفیقی از استراتژی و ساختار باشند؛ نه فقط یکی از این دو. یکی از تجربه‌هایم در این نوع پروژه‌های تلفیقی در شرکت ساخت تجهیزات گاز تامکار بوده است. این شرکت در هنگام شروع پروژه، سبد ناهمگونی از چند کسب‌وکار را در اختیار داشت و ناهمگونی میان این کسب‌وکارها، توان عملیاتی شرکت را محدود کرده بود. به علاوه، ساختار شرکت نیز توانایی پاسخگویی به نیاز یک شرکت فعال در حوزه‌های مختلف کسب‌وکار را نداشت. پروژه مشاوره علاوه بر مستندسازی جهت‌گیری‌های استراتژیک و مدیریت سبد کسب‌وکارها حول قابلیت کلیدی شرکت در مهندسی، بازطراحی ساختار شرکت و طراحی استراتژی‌های سرپرستی ستاد بر کسب‌وکارها را نیز شامل شد. تامکار گاز بر همین مبنا امروز هلدینگی فعال در حوزه گاز است که با تکیه بر توان فنی و مهندسی خود در زنجیره ارزش این صنعت کسب‌وکارهای مختلفی از جمله ساخت تجهیزات جایگاه‌های سوخت‌رسانی CNG، طراحی و ساخت انواع کمپرسور، گازرسانی به شیوه VPL، جمع‌آوری گازهای فلر و سرچاهی و همچنین ساخت لوله‌های حفاری را اداره می‌کند.

 

نمونه‌هایی از دستاوردهای مشاوره:

برنامه ریزی استراتژیک پالایشگاه بندرعباس

بازطراحی ساختار گروه ماه تاب

طراحی مدل کسب و کار پتران

چهار جز کلیدی مدیریت شرکت های هلدینگ

شرکت‌های هلدینگ جایگاه ویژه‌ای در اقتصاد این روزهای ایران پیدا کرده‌اند و تعداد زیادی از شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی در قالب شرکت‌های هلدینگ به فعالیت می‌پردازند. این مسئله دلایل متعددی دارد، اما یکی از این دلایل، شرایط خاص بازار است. عدم‌کارایی بازار و بالابودن هزینه‌های مبادله یکی از محرک‌هایی است که سبب شکل‌گیری و افزایش کمّی (تعداد) و کیفی (دامنه فعالیت) هلدینگ‌ها می‌شود. اینکه تعداد زیادی از کسب‌وکارهای ایرانی در گذر زمان، مسیری را در پیش گرفته‌اند که به شکل‌گیری شرکت‌های هلدینگ می‌انجامد، نه خوب و نه بد است. قضاوت درباره این روند، تحلیل جداگانه‌ای می‌طلبد. اما آنچه مهم است، توجه به این نکته کلیدی است که مدیریت شرکت های هلدینگ نیازمند تفکر و عمل به شکل متفاوتی نسبت به زمانی‌ست که سازمان و کسب‌وکار قالب یک شرکت هلدینگ را به خود نگرفته است. پیش از پرداختن به موضوع مدیریت شرکت های هلدینگ، شاید بهتر باشد در همین ابتدا تکلیف خود را با واژه هلدینگ نیز مشخص کنیم. متخصصان و اساتید مدیریت واژه‌های متعددی را برای اشاره به این الگوی سازمانی در زبان فارسی مورد استفاده قرار می‌دهند، واژگانی نظیر شرکت چندکسب‌وکاره، شرکت چندرشته‌ای، بنگاه، بنگاه مادر و گروه از جمله دیگر واژه‌هایی هستند که در متون و اسناد مختلف به جای هلدینگ به کار می‌روند. این واژه‌ها همسان نیستند و هریک معنای خاص خود را دارند، بنابراین به‌کارگیری آنها به جای یکدیگر اشتباه است. بااین‌وجود، واژه هلدینگ (که در اصل تنها به نوع خاصی از این الگوی سازمانی دلالت دارد)، مصطلح شده است و عموماً از همین واژه برای اشاره به این الگوی سازمانی استفاده می‌شود و حتی این واژه در حقوق تجارت ایران به ابتدای نام این‌گونه شرکت‌ها افزوده می‌شود. بنابراین، من نیز همین واژه را در این یادداشت به‌کار می‌گیرم. به پرسش اصلی بازگردیم؛ مدیریت شرکت های هلدینگ چه تفاوت‌هایی با مدیریت شرکت‌های ساده و تک‌کسب‌وکاره دارد؟

بیشتر بخوانید …

نکاتی برای دستیابی به اثربخشی در بازطراحی ساختار سازمانی

بازطراحی ساختار سازمانی یکی از پیچیده‌ترین و پرابهام‌ترین اقداماتی‌ست که ممکن است در دستور کار مدیران قرار بگیرد. با این وجود، بسیاری از مدیران بازطراحی ساختار را ساده می‌پندارند و از صرف زمان و به‌کارگیری منابع سازمانی برای آن غفلت می‌کنند. نتیجه این بی‌توجهی چیست؟ سازمان‌هایی ناکارآمد که نه تنها قادر به پاسخگویی به مشتریان و مخاطبان خود نیستند، بلکه نمی‌توانند رضایت سهامداران و کارکنان خود را هم تامین کنند. این ناتوانی به تدریج توان سازمان را تحلیل می‌برد، به اتلاف منابع سازمان منجر می‌شود و سبب شکل‌گیری توده‌های سرطانی بدخیمی می‌شود که حیات سازمان را به طور جدی به تهدید می‌اندازند.

بیشتر بخوانید …

دستاوردهای مشاوره: بازطراحی ساختار گروه ماه تاب

قبل‌تر از این هم اشاره کرده‌ام که اثرگذاری یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های مطرح در حرفه مشاوره مدیریت است. این دغدغه دوطرفه است، یعنی هم کارفرما انتظار دارد که از فرایند و نتایج مشاوره به دستاوردهای مطلوب خود دست پیدا کند و هم دیدن نتایج و دستاوردهایی که توصیه‌ها و پیشنهادات مشاور سهمی در به وقوع پیوستن آنها داشته، هیجان‌انگیز و انگیزه‌بخش است. گروه ماه تاب یکی از شرکت‌هایی که این حس اثرگذاری در مشاوره را برایم به همراه داشته است. شرکت ماه تاب گستر با در اختیار داشتن ۱۳ نیروگاه در قالب ۱۱ شرکت تابعه، تقریباً ۴٫۵% از برق کشور را تامین می‌کند و در حوزه انرژی‌های تجدیدپذیر و صنعت نفت و گاز نیز فعالیت می‌کند. گروه آریانا چندین سال است که با توجه به تغییر و تحولات استراتژیک این هلدینگ، مسئولیت بازطراحی و بهینه‌سازی ساختار این شرکت را بر عهده دارد و در مقاطع زمانی مختلف، نسبت به همسوسازی ساختار این شرکت با توجه به چشم‌اندازهای استراتژیک آن اقدام کرده است. من به عنوان عضوی از تیم آریانا در سال‌های اخیر فرصت این را داشته‌ام که سهمی در بازطراحی و اصلاح ساختاری گروه ماه‌تاب داشته باشم و در تغییر و تحولات ساختاری این شرکت برای استقرار ساختار بخشی به ایفای نقش بپردازم. بهینه‌سازی ساختار ماه‌تاب و طراحی یک ساختار چابک برای این شرکت، به ویژه با توجه به سهم ماه‌تاب از تامین انرژی برق کشور؛ دغدغه‌ام نسبت به مشاوره‌های اثرگذار را به خوبی پاسخ داده است.

 

نمونه‌هایی از دستاوردهای مشاوره:

برنامه ریزی استراتژیک پالایشگاه بندرعباس

طراحی مدل کسب‌وکار پتران

استراتژی و ساختار تامکار گاز