نهایت مزیت رقابتی : تغییر استراتژی، پا‌به‌پای سرعت کسب‌وکار

مورد تردید قرار دادن مفاهیم مدیریتی تثبیت شده و نگاه به آنها از زاویه‌ای جدید در وهله نخست دشوار و چالش برانگیز به نظر می‌رسد. ” مزیت رقابتی پایدار ” نمونه‌ای از این دست مفاهیم است که سال‌ها پارادایم مسلط بر تحقیقات و مباحث مرتبط با استراتژی بوده و ایده محوری بسیاری از کتاب‌های دانشگاهی مدیریت استراتژیک به شمار می‌آید. برای من نیز، اولین مواجهه با اثر ریتا مک‌گراث با عنوان “The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business” چالش برانگیز بود و خوشحالم که توانستم با همکاری و همراهی مجموعه دوستانم در انتشارات آریانا قلم، ترجمه این کتاب را با عنوان ” نهایت مزیت رقابتی: تغییر استراتژی، پا‌به‌پای سرعت کسب‌و‌کار ” در بیست و هشتمین نمایشگاه بین‌المللی کتاب تهران به علاقه‌مندان حوزه استراتژی عرضه کنم. ادامه نوشته

انتخاب استراتژی در محیط بین الملل

به طور معمول اشاره به انتخاب استراتژی برای سازمان، ذهن مخاطبان را به سوی مدل‌ها و مفاهیم متداول استراتژی معطوف می‌کند. در نگاه نخست، برای انتخاب استراتژی سازمان باید در ابتدا از مرحله توسعه گزینه‌های استراتژیک عبور کرد و طی کردن این مرحله نیز مستلزم تحلیل محیط داخلی و خارجی و استفاده از مدل‌هایی مانند الگوی شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید یا مدل پنج نیروی رقابتی است. خروجی این تحلیل‌ها مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک را پیش روی سازمان قرار می‌دهد و انتخاب استراتژی حاصل تصمیم‌گیری مدیران ارشد و استراتژیست‌های سازمان از میان مجموعه گزینه‌های ممکن است. اما اشخاصی که تجربه مشارکت در تدوین و انتخاب استراتژی واقعی برای سازمان‌ها را دارند، از نقص این نوع نگاه به خوبی آگاهند و می‌دانند که فرایند شکل‌گیری استراتژی به این سادگی نیست. استراتژی از تحلیل و تلفیق چند ماتریس به دست نمی‌آید، پیچیدگی‌های طراحی و انتخاب استراتژی اغلب بیشتر از آن چیزی‌ست که در الگوهای فرایندی به منظور ساده‌سازی مفهوم برای عموم مخاطبان مورد اشاره قرار می‌گیرد. به موازات پیچیدگی‌های ذاتی موجود در فرایند انتخاب استراتژی فارغ از نوع سازمان، صنعت یا ساختار اقتصادی؛ انتخاب استراتژی با گسترش دامنه فعالیت‌های سازمان از موقعیت محلی و مرزهای ملی به محیط بین‌الملل پیچیده‌تر خواهد شد. ادامه نوشته

شناسایی مسئله در پروژه های مشاوره مدیریت (بخش پایانی)

در مجموعه یادداشت‌هایی که تاکنون درباره شناسایی مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت منتشر کرده‌ام، به واکاوی موضوع [یادداشت اول و یادداشت دوم] و تبیین دو روش [یادداشت سوم و یادداشت چهارم] برای رفع این چالش پرداخته‌ام. این یادداشت که بخش پنجم و پایانی این مطلب است به بررسی دو الگوی دیگر اختصاص دارد، به ویژه که در این یادداشت چارچوبی را معرفی خواهم کرد که به نظرم برای شناسایی مسئله پروژه‌های مشاوره مدیریت در سازمان‌های دولتی و عمومی (سازمان‌های غیرتجاری) مناسب است. هدف از این سلسله یادداشت‌ها فراهم کردن ابزارهای مختلف برای شناسایی دقیق و اثربخش مسئله در پروژه‌های مشاوره مدیریت بود، به همین دلیل در اختیار داشتن تعداد بیشتری از ابزارها، کیفیت کار مشاوران را نیز افزایش می‌دهد. دو الگویی که در این یادداشت به آنها می‌پردازم، الگوی تجزیه و تحلیل مالی و چارچوب پایایی یا پایداری است. می‌توان از این دو الگو هم در سازمان‌های تجاری و هم در سازمان‌های غیرتجاری بهره گرفت، به ویژه که مفهوم پایایی یا پایداری اخیراً توجه روزافزونی را به ویژه در کشورهای توسعه یافته به خود جلب کرده است و کم کم به استانداردی برای فعالیت‌های شرکت‌ها و سازمان‌ها تبدیل می‌شود. ادامه نوشته

تحلیل: تغییرات مدل کسب و کار در صنعت پالایش نفت

اخیراً یادداشتی را درباره تغییر و تحولات مدل کسب‌وکار در صنعت پالایش نفت منتشر کرده‌ام. این یادداشت که بر روی وب‌سایت گروه پژوهشی صنعتی آریانا قرار گرفته است، چکیده‌ای از مطالعات گسترده‌‌ای است که در جریان پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک پالایشگاه بندرعباس به منظور شناسایی روندهای کلان مدل کسب‌وکار صنعت پالایش نفت صورت پذیرفته است. تصور می‌کنم اگر در جست‌وجوی نمونه‌ای از مطالعه روندهای کلان صنعت هستید، مطالعه این یادداشت در عین اختصار، می‌تواند برای‌تان راهگشا باشد. از آنجایی که یادداشت اصلی روی وب‌سایت گروه پژوهشی صنعتی آریانا منتشر شده است، از بازنشر آن خودداری می‌کنم و فقط به چهار مورد از مهم‌ترین یافته‌های این مطالعات درباره روندهای کلان صنعت پالایش نفت در منطقه خاورمیانه اشاره می‌کنم. ادامه نوشته

ساختار: استراتژی یا منابع انسانی

در بسیاری از سازمان‌ها هنگامی‌که صحبت از مسائل ساختاری و بازطراحی یا بهینه‌سازی ساختار سازمان می‌شود، نگاه‌ها معطوف به واحد منابع انسانی و متخصصان یا مشاوران منابع انسانی می‌شود. روال معمول این است که متخصصان واحد منابع انسانی با مشارکت مشاورانی از همین حوزه به بررسی فرایندهای سازمان می‌پردازند، این فرایندها را در قالب وظایف شغلی دسته‌بندی می‌کنند و سپس گروه‌های همگن شغلی را به صورت واحدهای سازمانی تعریف می‌کنند. گام بعدی نیز اختصاص به تعریف شرح شغل، شرایط احراز آن و سازوکار هماهنگی افقی و عمودی میان شغل‌ها و واحدها دارد. حتی زمانی‌که سازمان در قالب ساختارهای مبتنی بر محصول یا مشتری سازماندهی می‌شود، همین فرایند در سطح دوم و پس از تجزیه سازمان در قالب چند گروه عمده محصول یا مشتری عملیاتی می‌شود. عمدتاً با این نگاه به ساختار مخالفم و معتقدم که مسائل ساختاری بیش از آنکه در حیطه موضوعات منابع انسانی باشد، به حوزه استراتژی مرتبط است و به همین دلیل تصمیم‌گیری درباره الگوهای ساختاری، بهینه‌سازی و بازطراحی ساختار باید به متخصصان استراتژی سپرده شود. اما، چرا ساختار را در حیطه استراتژی تعریف می‌کنم؟ ادامه نوشته