Category: استراتژی و مدیریت

دوره آموزشی آنلاین استراتژی هلدینگ

برنامه‌ریزی استراتژیک در شرکت‌های چندکسب‌وکاره منطق متفاوتی نسبت به شرکت‌های تک کسب‌وکاره دارد. تدوین استراتژی در این‌گونه شرکت‌ها نیازمند پاسخ به پرسش‌هایی از جمله قابلیت محوری سازمان در اداره سبدی از کسب‌وکارهای مختلف، ترکیب مطلوب سبد کسب‌وکارهای زیرمجموعه، رویکرد ستاد در سرپرستی و اعمال نظارت بر هرکدام از شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه و تعیین سیاست سرمایه‌گذاری برای اداره دارایی‌های شرکت است. اخیراً با زحمات دوستان خوبم در بخش آموزش مجازی گروه پژوهشی صنعتی آریانا و پلت‌فرم هم‌آموز، این فرصت را داشتم تا در کنار آقای مهندس مجتبی اسدی؛ مدیرعامل آریانا و مربی خوبم در حوزه مشاوره مدیریت و استراتژی؛ سهمی کوچک از دوره آموزش آنلاین استراتژی و ساختار شرکت‌های هلدینگ داشته باشم. این دوره که از هم‌اکنون روی سایت هم‌آموز (پلت‌فرم آموزش آنلاین آریانا) در دسترس علاقه‌مندان است، نسخه آنلاین دوره برنامه‌ریزی استراتژیک در شرکت‌های هلدینگ است که هرسال در چند نوبت توسط آقای مهندس اسدی و من در آریانا تدریس می‌شود و همان‌طور که از عنوان دوره مشخص است؛ علاوه بر تشریح ماهیت و دامنه استراتژی و متدولوژی برنامه‌ریزی استراتژیک در شرکت‌های هلدینگ، به مسائل ساختاری و طراحی سازمان در این دسته از شرکت‌ها نیز می‌پردازد. امیدوارم در صورتی‌که این دوره آموزش آنلاین را می‌گذرانید، از آن نهایت استفاده را ببرید؛ و خوشحال می‌شوم اگر نظرات و انتقادات‌تان را در این‌باره در تماس با من عنوان کنید.

+ دوره آموزش آنلاین استراتژی و ساختار شرکت‌های هلدینگ

تعریف جایگاه مدیر ارشد استراتژی در سازمان

جایگاه مدیر ارشد استراتژی (Chief Strategy Officer) کمتر از جایگاه‌هایی نظیر مدیر ارشد مالی یا مدیر ارشد تولید در میان سازمان‌ها و بنگاه‌های تجاری، چه در عرصه بین‌المللی و چه در میان شرکت‌های داخلی، مرسوم است. البته معتقدم این مسئله لزوماً پدیده نامطلوبی نیست، زیرا برای مثال جنس تصمیم‌گیری‌های استراتژیک در کسب‌وکارهایی در صنایع معدنی متفاوت با کسب‌وکارهای فعال در حوزه بیوتکنولوژی است. به علاوه، متغیرهایی نظیر اندازه سازمان یا دامنه و گستره کسب‌وکارها نیز در تعریف چنین جایگاهی موثر هستند. شرکت مشاوره مدیریت بی‌سی‌جی طبقه‌بندی جالبی از چهار نوع مدیر ارشد استراتژی در سازمان‌ها و بنگاه‌های تجاری دارد. در این یادداشت، در ابتدا نگاهی به طبقه‌بندی بی‌سی‌جی از ماهیت نقش مدیر ارشد استراتژی خواهم داشت و سپس اشاره‌ای به این جایگاه مدیریتی در سازمان‌های ایرانی می‌کنم. ادامه نوشته

چارچوبی برای تحلیل استراتژیک ادغام و تملیک

خرید شرکت لینکدین توسط مایکروسافت یکی از پرتوجه‌ترین سرخط‌های خبری در هفته اخیر بود. مایکروسافت با پرداخت ۲۶/۲ میلیارد دلار لینکدین را تا پایان سال ۲۰۱۶ میلادی به مجموعه کسب‌وکارهایش اضافه می‌کند و مالکیت یکی از مهم‌ترین شبکه‌های اجتماعی را با بیش از ۴۳۰ میلیون کاربر در اختیار می‌گیرد. آشنایی بخش زیادی از مردم با دو شرکت مایکروسافت و لینکدین یکی از دلایلی است که این معامله را بیش از پیش در کانون توجهات قرار داده است؛ اما دنیای کسب‌وکار در سه دهه گذشته نمونه‌های فراوانی را از ادغام و تملیک (Merger & Acquisition) شاهد بوده است. معامله ۷۸ میلیارد دلاری سال ۱۹۹۸ میان اکسون و موبیل در حوزه نفت؛ معامله ۹۰ میلیارد دلاری سال ۱۹۹۹ میان فایزر و وارنر-لمبرت در حوزه دارو؛ یا معامله ۵۹ میلیارد دلاری سال ۲۰۰۴ میان جِی‌پی مورگان‌چِیس و بانک‌وان در حوزه خدمات مالی نمونه‌های اندکی از موج ادغام و تملیک میان بنگاه‌های تجاری است. برخی از این معاملات نظیر معامله ۱۶۴ میلیارد دلاری سال ۲۰۰۰ میان اِی‌او‌اِل و تایم‌وارنر از تراژیک‌ترین شکست‌های تاریخ کسب‌وکار به شمار می‌آیند. چه عواملی سبب موفقیت یا شکست ادغام و تملیک می‌شوند؟ بحث در خصوص نتایج حاصل از ادغام و تملیک نگاه‌های مختلفی را می‌طلبد. مباحث حقوقی، ارزش‌گذاری مالی، تلفیق حسابداری، دارایی‌های نامشهود و مدیریت یکپارچگی فرهنگی از جمله مواردی هستند که در پیامدهای حاصل از ادغام و تملیک تاثیر می‌گذارند و هرکدام نیازمند نظر خبرگان خاص خود است. در این یادداشت تنها از منظر استراتژی نگاهی به مسئله ادغام و تملیک خواهیم داشت. ادامه نوشته

آیا ثبات مدیریتی الزاماً با دستیابی به بازده بالاتر همراه است؟

کسی به ترکیب تیم برنده دست نمی‌زند! به طور منطقی، هنگامی که یک تیم در دستیابی به اهداف تعیین‌شده موفق باشد، تمایل اندکی برای تغییر و تحول یک‌باره ترکیب اعضا وجود دارد و گاهی این ترکیب به جز تغییرات جزئی یا اجباری، برای دوره‌های بلندمدت حفظ می‌شود. این نگرش برگرفته از پیش‌فرضی‌ست که عملکرد موفقیت‌آمیز را بیش از همه ناشی از ترکیب مجریان و هدایت‌گران تیم می‌داند. این قاعده در دنیای کسب‌وکار نیز صادق است. ترکیب هیئت‌مدیره شرکت‌های موفق کمتر تحت تغییر قرار می‌گیرد و مدیران ارشد در شرکت‌هایی نظیر پی‌اندجی به واسطه عملکرد خیره‌کننده‌شان در دستیابی به اهداف سودآوری و رشد برای سال‌های طولانی در جایگاه خود باقی می‌مانند. اما مسئله ثبات مدیریتی و شدت تغییرات اعضای هیئت‌مدیره همانند بسیاری از مسائل دیگر مدیریتی وجوه متفاوتی دارد و حد بهینه این ثبات محل اختلاف صاحب‌نظران است. به طور مشخص، اجازه دهید نگاهی کوتاه به این گزاره داشته باشیم که آیا ثبات مدیریتی الزاماً همان کیمیایی‌ست که برای دستیابی به عملکرد بالاتر مورد نیاز است؟ ادامه نوشته

استراتژی رسیدن به استراتژی: راهنمای انتخاب و اجرای رویکرد صحیح به استراتژی

یکی از مهم‌ترین پرسش‌هایی که مشاوران مدیریت در هر پروژه مشاوره استراتژی با آن روبه‌رو هستند، چرایی و دلیل انتخاب یک رویکرد خاص برای تبیین و تشریح استراتژی، یا به عبارتی همان استراتژی رسیدن به استراتژی است. نگاهی به ادبیات مدیریت استراتژیک و سیر توسعه مدل‌ها و الگوهای مختلف نیز نشان‌دهنده حجم وسیعی از رویکردهای مختلف و بعضاً متضاد نسبت به استراتژی است. این تضاد گاهی حتی منطق بنیادین یک رویکرد را به چالش می‌کشد و نگاه‌هایی مثل نگاه سازمان صنعتی در الگوی پنج نیروی رقابتی پورتر را در برابر منطق دیدگاه منبع محور و تئوری قابلیت‌های پویا قرار می‌دهد. در بسیاری از تجربیات پژوهشی و مشاوره‌هایم در حوزه استراتژی با وضعیت‌هایی مواجه بوده‌ام که تصور از استراتژی گاه در یک سر طیف به مجموعه‌ای از ماتریس‌ها و رویکردهای کمّی‌گرایانه محدود می‌شود و در سر دیگر طیف، به استفاده از الگوهای مبهم و آشفته‌ای می‌انجامد که اساساً فاقد خصیصه‌های لازم برای رسیدن به استراتژی‌اند. در چنین وضعیتی، با به‌کارگیری هر یک از این الگوها به عنوان یکی از مدیران تصمیم‌ساز، محقق یا مشاور استراتژی با این پرسش روبه‌رو می‌شویم: آیا این الگو برای سازمان ما مناسب است؟ ادامه نوشته