آرشیو

به مشاوره مدیریت

بنیان‌های مزیت رقابتی و خلق ارزش در شرکت‌های چندکسب‌وکاره

چرا به طور روزافزون در فضای اقتصادی با شرکت‌ها و بنگاه‌هایی روبه‌رو هستیم که در چندین حوزه کسب‌وکار به فعالیت مشغول‌اند؟ اگر بخواهیم به چنین پرسشی پاسخ بدهیم، پیش از هر چیز باید علت را در منطق اقتصادی جست‌وجو کنیم. گسترش مقبولیت و مطلوبیت شرکت‌های چندکسب‌وکاره به طور مستقیم از انتظار مالکان نسبت به خلق ارزش در نتیجه افزایش تعداد حوزه‌های کسب‌وکار و گسترش دامنه فعالیت‌های شرکت تاثیر می‌پذیرد. با فهم این موضوع، چند پرسش بنیادین روبه‌روی ما قرار می‌گیرد: خلق ارزش در شرکت‌های چندکسب‌وکاره چگونه است؟ چه تفاوت‌هایی میان خلق ارزش در یک شرکت چندکسب‌وکاره و یک شرکت تک‌کسب‌وکاره وجود دارد؟ در یکی از یادداشت‌های قبلی‌ام، به مسئله مزیت رقابتی و خلق ارزش در سطح گروه کسب‌وکار یا شرکت‌های چندکسب‌وکاره اشاره کرده بودم. در این یادداشت، با تمرکز روی نقش ستاد در شرکت‌های چندکسب‌وکاره و استفاده از نتایج تحقیقات شرکت مشاوره مدیریت بی‌سی‌جی، به جمع‌بندی دقیق‌تری از مفهوم مزیت رقابتی در این دسته از شرکت‌ها می‌پردازم و وجوه گوناگون مزیت رقابتی و قابلیت خلق ارزش را بر اساس کارکردهای ویژه ستاد تشریح می‌کنم.

بیشتر بخوانید …

تنظیم تعاملات افقی و عمودی در طراحی ساختار سازمانی

همان‌طور که در یادداشت قبلی‌ام درباره ساختار سازمانی اشاره کرده‌ام، طراحی ساختار سازمانی در سطح گروه کسب‌وکار یا برای شرکت‌های چندکسب‌وکاره نیازمند پاسخ‌گویی به پرسش‌هایی فراتر از تنظیم شرح مشاغل و شرایط احراز شغل است. منطق وجود یک شرکت چند کسب‌وکاره ساده است: شرکت سرپرست یا ستاد باید بتواند از طریق اداره مجموعه‌ای از کسب‌وکارها به سطحی از ارزش افزوده‌ای دست یابد که از مجموع ارزش افزوده مستقل هرکدام از کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌اش فراتر باشد. طراحی ساختار سازمانی مناسب برای رسیدن به چنین دستاوردی یکی از الزامات اساسی است. سه پرسش کلیدی باید در ساختار سازمانی شرکت‌های چند کسب‌وکاره و تنظیم روابط افقی و عمودی به دقت مورد نظر قرار بگیرد.

بیشتر بخوانید …

تحلیل: شرکت‌های چند کسب‌وکاره و دو پرسش استراتژیک

به تازگی، گزارش سالیانه قدرت تنوع‌بخشی و راهبری در صد و پنجاه شرکت بزرگ ایران توسط مرکز مطالعات استراتژیک آریانا منتشر شده است. این گزارش که برآیند کار مشترک من و جناب آقای مهندس اسدی است، به واکاوی دو پرسش مهم در حوزه مطالعات مدیریت استراتژیک پرداخته است. پرسش نخست، اینکه تنوع بخشی و الگوی رشد چه تاثیری بر بازده خواهد داشت و پرسش دوم، اینکه راهبری و الگوی اداره بازده را چگونه تحت تاثیر قرار می‌دهد. دانشکده‌های کسب‌وکار و شرکت‌های بین‌المللی مشاوره مدیریت مانند مک‌کنزی، بی‌سی‌جی و بِین گزارشات منظمی را در خصوص مسئله تنوع بخشی منتشر می‌کنند؛ اما فضای کسب‌وکار کشور تاکنون از چنین پژوهش‌هایی بی‌بهره بوده است و مرکز مطالعات استراتژیک آریانا با شناخت این خلأ مطالعاتی درصدد انتشار این گزارش برآمده است. در سوی دیگر، ماهیت خصوصی‌سازی در ایران زمینه‌ساز پیدایش الگوهای ویژه‌ای در راهبری شرکت‌ها به موازات الگوهای مالکیت شده است و عدم تمایز قائل‌شدن میان الگوی مالکیت و الگوی راهبری یکی از حلقه‌های مفقوده دانش استراتژی در ایران است. بدین ترتیب، مرکز مطالعات استراتژیک آریانا تلاش کرده تا با تفکیک راهبری از مالکیت، رابطه میان راهبری و بازده را با داده‌های عینی برگرفته از بازار بورس بررسی کند.

بیشتر بخوانید …

الگوی تنوع همگون عمودی: خوب یا بد؟

تنوع‌بخشی به حوزه‌های کسب‌وکار یکی از متداول‌ترین انتخاب‌ها در استراتژی رشد بنگاه‌های اقتصادی است. استراتژی تنوع‌بخشی ممکن است با الگوهای مختلفی از جمله تنوع همگون و ناهمگون یا تنوع همگون عمودی و همگون افقی دنبال شود. ایده کلیدی در به‌کارگیری این استراتژی، به‌کارگیری قابلیت رشد سازمان برای حضور در حوزه‌های متنوع و دستیابی به نرخ بازده بالاتر نسبت به زمان فعالیت متمرکز در یک حوزه کسب‌وکار است. گاهی نیز سازمان‌ها تنوع‌بخشی را با هدف اجتناب از تبعات رکود در حوزه فعالیت‌شان در پیش می‌گیرند. پرسشی که از منظر مدیریت استراتژیک مطرح می‌شود این است که آیا تنوع‌بخشی همان نوشدارویی‌ست که به دنبالش بوده‌ایم؟ به عبارت دیگر، آیا تنوع‌بخشی انتخاب استراتژیک مناسبی است؟ به لحاظ نظری، چنین پرسش‌هایی عمدتاً در استراتژی سطح گروه (Corporate Strategy) مطرح می‌شوند و برای اتخاذ چنین تصمیمی، باید زوایای مختلفی را مورد توجه قرار داد. در این یادداشت کوتاه، به طور مشخص نکاتی را درباره استراتژی تنوع همگون عمودی مطرح می‌کنم. تنوع همگون عمودی رویکردی برای توسعه کسب‌وکار پیرامون زنجیره ارزش و در حلقه‌های پیشین یا پسین آن است. شرکت‌ها به منظور تولید محصولات یا ارائه خدمات اصلی‌شان با این حلقه‌های پیشین و پسین تعامل دارند و این تعاملات به شدت بر میزان سودآوری‌شان تاثیرگذار است. به همین دلیل تنوع‌بخشی همگون عمودی معمولاً نخستین گزینه‌ای‌ست که هنگام تصمیم‌گیری‌های استراتژیک درباره تنوع‌بخشی مورد توجه مدیران و مشاوران قرار می‌گیرد.

بیشتر بخوانید …

ساختار: طراحی ساختار سازمانی در سطح گروه

در یادداشت نخستم درباره ساختار سازمانی به مسئله ساختار از دو وجه استراتژی و منابع انسانی پرداخته بودم. مدعای اصلی یادداشت نخست از سری یادداشت‌های ساختار سازمانی‌ام به این نکته اختصاص داشت که ساختار سازمانی و تصمیم‌گیری درباره آن در حوزه تخصص استراتژی قرار دارد. در این یادداشت، هم‌راستا با یادداشت قبلی، تلاش می‌کنم تا مسئله ساختار سازمانی را از منظر سطح گروه مورد بررسی قرار دهم. تقسیم‌بندی‌های رایج از سطوح سازمانی معتقد به سه سطح گروه (یا آنچه عموماً با معادل فارسی شرکت یا بنگاه ترجمه شده است – Corporate Level)، کسب‌وکار (Business Level) و کارکردی (Functional Level) هستند. در نگاه منابع انسانی، طراحی ساختار در هر سه سطح مترادف با تعریف و تنظیم شرح شغل، شرایط احراز شغل و گروه‌بندی مشاغل است. اما تفاوت‌های کلیدی میان مبانی خلق ارزش در هر کدام از سطوح سه‌گانه و کارکردها و نقش‌های متفاوت سه سطح، نگاهی عمیق‌تر از نگاه صرفاً مبتنی بر منابع انسانی را برای حل مسئله ساختار سازمانی می‌طلبد.

بیشتر بخوانید …