Category: مشاوره مدیریت

تحلیل: سیاست‌گذاری صنعت خودرو و تنگناها

در سند استراتژی صنعت خودرو بر مبنای سند چشم‌انداز ۲۰ ساله کشور در افق ۱۴۰۴؛ رتبه نخست در منطقه، رتبه پنجم در آسیا و رتبه یازدهم در جهان به عنوان جایگاه صنعت خودروی کشور در سال ۱۴۰۴ تعیین شده است. با این وجود، در مجموع و با احتساب خودروهای سبک و سنگین، تیراژ تولید خودرو تا پایان دی‌ماه ۹۵ به رقمی بالغ بر ۱/۱ میلیون دستگاه می‌رسد و شرکت‌های خودروساز ایرانی در سال ۹۵ یکی از ضعیف‌ترین رکوردها در عملکرد صادراتی را از خودشان به جای گذاشته‌اند و در ۹ ماه اول سال فقط ۱۸۰۲ دستگاه خودرو صادر کرده‌اند. ذکر همین دو آمار کافی‌ست تا بفهمیم که در بازه زمانی کمتر از ۱۰ سال تا افق تعیین‌شده، فاصله فراوانی با اهداف و خواسته‌های‌مان از خودروسازی داریم. مسئله کجاست؟ در سیاست‌گذاری اشتباه کرده‌ایم، در اجرا به بیراهه رفته‌ایم یا اینکه مسئله را درست نفهمیده‌ایم؟ ادامه نوشته

مشاوره مدیریت : چیزهایی را مطالعه کنید که مدیران می‌خوانند!

مشاوران مدیریت معمولاً باید به طور مستمر با تیم‌هایی از مدیران و معاونان ارشد، اعضای هیئت‌مدیره و مدیران عامل در ارتباط باشند. دامنه این ارتباطات و تعاملات بسیار گسترده است و گزینه‌های متنوعی از جمله جلسات ارائه نتایج تحلیل‌ها، مصاحبه‌های باز، جلسات بارش فکری (Brainstorming) و یا جلسات ارائه پیشنهادات مشاور (Recommendation) و نظایر اینها را شامل می‌شود. حضور در چنین جلساتی نیازمند مجموعه‌ای از مهارت‌های مختلف است. بخشی از این مهارت‌ها اختصاص به مهارت‌های تسلط روی دامنه موضوع، مسائل اختصاصی صنعت و متدولوژی مشاوره مدیریت دارد و بخش دیگری از این مهارت‌ها عمومی‌تر است که در میان آنها می‌توان به مهارت ارائه مطلب، مدل‌سازی ذهنی، پرسشگری و یا شنیدن فعال اشاره کرد. اما آنچه اغلب از قلم می‌افتد، این است که اگر قرار است جایگاه مشاور مدیریت را بر عهده داشته باشید و در تصمیم‌گیری‌های سازمان نقشی ایفا کنید، باید بتوانید مانند مدیران فکر کنید و یکی از موثرترین و اصلی‌ترین راه‌ها برای تفکر مانند مدیران، نگاه به دنیا و مسئله‌ها از زاویه دید مدیران است.

در واقع، اگر قرار است در حرفه مشاوره مدیریت شبیه به مدیران (تاکید می‌کنم: نه به جای مدیران!) فکر کنید، باید همان منابع اطلاعاتی را مطالعه کنید که مورد استفاده آنهاست. این یعنی به جای خبرخوانی، اخبار را برای خودتان تحلیل کنید یا به دنبال تحلیل‌هایی باشید که در نشریات معتبر به چاپ می‌رسد. به سراغ گزارشات مراجع بین‌المللی درباره صنایع بروید (برای مثال، در حوزه انرژی گزارش‌هایی مانند گزارش آژانس بین‌المللی انرژی). یادداشت‌های دیگر مشاوران و به خصوص مشاوران بین‌المللی را دنبال کنید. مطالب نشریاتی مانند وال‌استریت ژورنال یا فایننشال‌تایمز را بخوانید. یا از سایت‌هایی مانند سایت اتاق بازرگانی استفاده کنید و نقطه‌نظرات اعضای اتاق (که عمدتاً از سرشناس‌ترین مدیران و فعالان اقتصادی هستند) را دنبال کنید. قاعدتاً مطالعه آنچه مدیران می‌خوانند نسخه سحرآمیز تفکر شبیه به مدیران نیست؛ اما قطعاً یکی از پایه‌های اساسی برای نگریستن به مسئله‌ها از زاویه دید مدیران است.

کارگاه آموزش استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک

از زمستان امسال، ساختار و محتوای کارگاه جدیدی را به منظور آموزش استراتژی برای سازمان‌ها و بنگاه‌های تجاری طراحی کرده‌ام. در این کارگاه به جای تمرکز روی آموزش برنامه ریزی استراتژیک با روش کلاسیک، به تدریس رویکردهای مختلف نسبت به استراتژی بر اساس الگوی شرکت مشاوره مدیریت بی‌سی‌جی می‌پردازم و درباره مدل‌ها و روش‌های مختلف برای تدوین و تنظیم استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک بر حسب ویژگی‌های خاص هر صنعت و شیوه استفاده از هرکدام از مدل‌ها و روش‌ها صحبت می‌کنم. به علاوه، این کارگاه همراه با تحلیل نمونه‌هایی از روش به‌کارگیری هر مدل در سازمان‌های مشابه با سازمان مخاطبان کارگاه همراه خواهد بود.

شرایط برگزاری کارگاه آموزش استراتژی انعطاف‌پذیر است و حتی می‌توان آن را در قالب ترکیبی از آموزش و مشاوره هم اجرا کرد. در صورت تمایل برای دریافت سرفصل و هماهنگی درخصوص برگزاری کارگاه با من در تماس باشید تا در اولین فرصت طرح پیشنهادی برگزاری کارگاه و اطلاعات تکمیلی را در اختیارتان قرار دهم.

چالش‌های ارزش‌آفرینی در شرکت‌های چندکسب‌وکاره

شرکت‌های چندکسب‌وکاره (یا هلدینگ‌ها) روش‌های متنوعی برای خلق ارزش از طریق اداره مجموعه شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌شان در اختیار دارند. به طور کلی، فعالیت در قالب یک شرکت چندکسب‌وکاره زمانی دارای توجیه است که ستاد بتواند با راهبری و اعمال سازوکارهای سرپرستی به سطحی از ارزش‌آفرینی دست یابد که: (۱) از جمع جبری ارزش خلق‌شده در تک تک شرکت‌های زیرمجموعه بیشتر باشد؛ و (۲) از ارزشی که ممکن است یک شرکت دیگر بتواند با اداره همان سبد کسب‌وکار خلق کند، نیز بیشتر باشد. با این وجود، نگاهی به عملکرد و بازده بسیاری از شرکت‌های چندکسب‌وکاره در دوره‌های بلندمدت روندی متناقض را نسبت به منطق ارزش‌افزایی نشان می‌دهد. شرکت‌های چندکسب‌وکاره از طریق مزیت‌های مالی، هدایت استراتژیک، دارایی‌ها و کارکردهای ویژه ستاد، مداخلات عملیاتی و ایجاد هم‌افزایی قادرند در مجموعه شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌شان ارزش‌آفرینی کنند. اما در نقطه مقابل، پنج مولفه تخصص و مهارت‌های ناکافی، فرایندهای ناکارآمد، پیچیدگی، تخصیص نادرست منابع و اهداف متضاد غالبا سبب نابودی ارزش در شرکت‌های چندکسب‌وکاره می‌شوند. در این یادداشت نگاهی به این پنج مولفه خواهیم داشت. ادامه نوشته

خطای تصمیم گیری بر مبنای همبستگی میان پدیده‌ها

انسان ناخواسته در جست‌وجوی یافتن علت برای پدیده‌هایی‌ست که در زندگی روزمره با آنها مواجه می‌شود. این تمایل ذهنی و فطری در بسیاری از مواقع درک ما را از علل و ریشه‌های وقوع رخدادها و پدیده‌ها تحت تاثیر قرار می‌دهد و سبب تحلیل‌های غیرواقعی و حتی اشتباه می‌شود. اتکا به چنین تحلیل‌هایی به عنوان مبنا و منطق تصمیم‌‌ها در سطوح مختلف ملی، کسب‌وکار و حتی فردی یک خطای تصمیم گیری است و اجتناب از این خطا نیازمند تفکیک و تمایز میان همبستگی و علیّت است. هنگامی‌که برای تصمیم‌گیری‌های مدیریتی از همبستگی بین رخدادها و پدیده‌ها استفاده می‌کنیم، باید به دو نکته کلیدی توجه داشته باشیم: (۱) همبستگی میان دو پدیده ممکن است ارتباطی با رابطه علّی میان آنها نداشته باشد. به عبارت دیگر، ممکن است در یک سازمان همبستگی مثبت و قدرتمندی میان تعداد محصولات مرجوعی و حجم تولید وجود داشته باشد، اما بدیهی‌ست که این همبستگی نمی‌تواند دقیقاً بازگوکننده علت‌ مرجوع‌شدن محصولات باشد. (۲) همبستگی عمدتاً فاقد جهت است. به عبارت دیگر، وجود همبستگی میان دو پدیده عموماً نمی‌تواند تقدم و تاخر آنها را نسبت به همدیگر مشخص کند و گاهی تقدم و تاخر میان دو پدیده بر خلاف تصوری‌ست که ما از آن پدیده‌ها داریم.

برای مثال، نگاهی به تاریخچه شرکت‌های بزرگی نظیر جی‌ای، داناهر یا فیلیپ‌موریس و مقایسه عملکرد آنها با تعداد حوزه‌های کسب‌وکارشان ممکن است این تصور را پدید بیاورد که متنوع‌ساختن حوزه‌های کسب‌وکار و ورود به صنایع جدید محرک دستیابی به سطوح بالاتری از عملکرد و رشد است. در واقع، رابطه همبستگی میان تنوع و رشد در برخی از شرکت‌های هلدینگ و چندرشته‌ای رابطه‌ای مثبت است؛ اما این همبستگی لزوماً چیزی را از علیّت رشد نشان نمی‌دهد. در مورد همین مثال، بارها با مدیران و کارآفرینانی مواجه شده‌ام که با استناد به نمونه‌های موفق از اقدامات برخی شرکت‌ها برای تنوع‌بخشی، درصدد ورود به صنایع جدید برای ارتقای عملکرد و رشد هرچه بیشتر مجموعه‌شان هستند و اینجا، خطای تصمیم گیری مبتنی بر همبستگی رخ می‌دهد. باید به یاد داشته باشیم که در تحلیل‌ها و تصمیم‌گیری‌های‌مان، چه در سطح کسب‌وکار و چه در سطوح ملی یا فردی از چنین خطاهایی اجتناب کنیم. مشاوران مدیریت به سبب بهره‌مندی از رویکرد برون‌نگر نسبت به سازمان‌ها و مسائل آنها، نقشی کلیدی برای جلوگیری از این خطا در تصمیم‌گیری‌های مدیران ارشد بر عهده دارند.