ساختار: طراحی ساختار سازمانی در سطح گروه

در یادداشت نخستم درباره ساختار سازمانی به مسئله ساختار از دو وجه استراتژی و منابع انسانی پرداخته بودم. مدعای اصلی یادداشت نخست از سری یادداشت‌های ساختار سازمانی‌ام به این نکته اختصاص داشت که ساختار سازمانی و تصمیم‌گیری درباره آن در حوزه تخصص استراتژی قرار دارد. در این یادداشت، هم‌راستا با یادداشت قبلی، تلاش می‌کنم تا مسئله ساختار سازمانی را از منظر سطح گروه مورد بررسی قرار دهم. تقسیم‌بندی‌های رایج از سطوح سازمانی معتقد به سه سطح گروه (یا آنچه عموماً با معادل فارسی شرکت یا بنگاه ترجمه شده است – Corporate Level)، کسب‌وکار (Business Level) و کارکردی (Functional Level) هستند. در نگاه منابع انسانی، طراحی ساختار در هر سه سطح مترادف با تعریف و تنظیم شرح شغل، شرایط احراز شغل و گروه‌بندی مشاغل است. اما تفاوت‌های کلیدی میان مبانی خلق ارزش در هر کدام از سطوح سه‌گانه و کارکردها و نقش‌های متفاوت سه سطح، نگاهی عمیق‌تر از نگاه صرفاً مبتنی بر منابع انسانی را برای حل مسئله ساختار سازمانی می‌طلبد.

در سطح گروه، ساختار سازمانی متمرکز بر تنظیم رابطه عمودی میان ستاد و کسب‌وکارهای زیرمجموعه در قالب شرکت‌های مستقل یا واحدهای استراتژیک کسب‌وکار و روابط افقی میان هر کدام از کسب‌وکارهای زیرمجموعه است. ساختار سازمانی در این سطح چیزی فراتر از گروه‌بندی کارکنان ستاد در قالب واحدهای سازمانی است. پیچیدگی مسئله ساختار سازمانی زمانی بیشتر می‌شود که به نوع کسب‌وکارهای زیرمجموعه گروه توجه کنیم. چه نوع ساختاری برای گروه‌های متشکل از کسب‌وکارهای متنوع و ناهمگون مناسب است؟ چه نوع ساختاری برای گروه‌هایی مناسب است که کسب‌وکارهایی متنوع، اما شکل‌گرفته حول یک زنجیره ارزش واحد (Integrated) دارند؟ چه نوع ساختاری برای گروه‌هایی مناسب است که به جای شرکت‌داری و اداره کسب‌وکارهای زیرمجموعه، فقط مالکیت سهام تعدادی شرکت را در دست دارند و به اداره سرمایه‌گذاری‌های خود در این شرکت‌ها می‌پردازند؟ طراحی ساختار در هر کدام از الگوهای اشاره شده متضمن توجه به ماهیت گروه و سپس تنظیم سازوکارها و مکانیسم‌هایی برای ایجاد هم‌افزایی میان آنها و خلق ارزش بیشتر نسبت به زمانی‌ست که هرکدام به طور مستقل فعالیت کنند. در چنین شرایطی صحبت از طراحی ساختار در قالب شرح شغل و شرایط احراز شغل، تقلیل مسئله ساختار سازمانی به یک موضوع پیش پاافتاده منابع انسانی است و نتیجه ارزشمندی برای ذی‌نفعان سازمان نخواهد داشت.

به طور مشخص، ساختار سازمانی در سطح گروه تاثیرپذیرفته از دو عامل است. این دو عامل شامل جهت‌گیری‌های استراتژیک و الزاماتی‌ست که ناشی از ترکیب سبد کسب‌وکارهای گروه است. جهت‌گیری معطوف به (۱): شرکت‌داری یا (۲): سرمایه‌گذاری و اداره بهینه سرمایه‌ها؛ و ترکیب سبد شرکت‌داری در قالب (۱): سبد متنوع همگون، (۲): سبد متنوع ناهمگون و (۳): سبد یکپارچه، روال‌های ساختاری متفاوتی را از حیث مکانیسم‌های ارتباطی با کسب‌وکارهای زیرمجموعه، ایجاد هماهنگی، رویه‌های نظارتی و فرایندهای تصمیم‌گیری می‌طلبد.

در خصوص تفاوت میان این چند مدل، مروری بر ساختار سازمانی شرکت‌های معروفی مانند پی‌اندجی (جهت‌گیری شرکت‌داری و سبد متنوع نسبتاً همگون) جی‌ای (جهت‌گیری شرکت‌داری و سبد متنوع ناهمگون)، زیمنس (جهت‌گیری شرکت‌داری و سبد یکپارچه) و برکشایر هاتاوی (جهت‌گیری سرمایه‌گذاری) می‌تواند نشان‌دهنده بخشی از این تفاوت‌ها باشد. برای مثال، سازماندهی حسابداری و امور مالی، چه از وجه ثبت تراکنش‌های مالی و چه از وجه تامین منابع مالی، در هر مدل الزامات ویژه خود را داراست. تعامل میان کسب‌وکارهای زیرمجموعه در گروه‌هایی با ترکیب یکپارچه در سبد کسب‌وکارها به طور طبیعی بیشتر از سایر مدل‌های پیش‌گفته است و در چنین الگویی، سیاست‌گذاری برای تعاملات درون‌گروهی، نحوه نظارت بر تصمیم‌گیری‌ها، کنترل مسائل مالی و بده-بستان‌ها میان کسب‌وکارهای زیرمجموعه از پیچیدگی‌های بیشتری برخوردار است.

نگاهی به نمونه‌های جهانی و تجربه محدودم از کار با نمونه‌های داخلی نشان می‌دهد عمده تصمیم‌گیری‌ها درباره ساختار سازمانی در سطح گروه اغلب در همان زمان اقدام به طرح‌ریزی و برنامه‌ریزی استراتژیک، و به ویژه به هنگام تحلیل و ارزیابی سبد کسب‌وکار و جهت‌گیری استراتژیک گروه پایه‌ریزی می‌شود. مستندسازی این تصمیم‌گیری‌ها در قالب ساختار سازمانی ماهیتی کاملاً متفاوت نسبت به چیزی دارد که در عمده پروژه‌های مرسوم در مشاوره طراحی ساختار از سوی مشاوران منابع انسانی دنبال می‌شود.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *