باورهای اشتباه بیش از هر چیزی به پیکره دانش و مهارت لطمه می‌زنند. بسیاری از پروژه‌های مشاوره مدیریت استراتژیک یا کارگاه‌های آموزش استراتژی تحت تاثیر همین باورهای اشتباه به پیش می‌روند و خروجی نامطلوبی هم برای ذی‌نفعان و مخاطبان‌شان به همراه می‌آورند. اگرچه مطالعات و مقالات متعددی درباره علل عدم‌موفقیت استراتژی وجود دارد و مجموعه متنوع و متعددی از عوامل هم توسط مشاوران و اندیشمندان ذکر می‌شود، اما شاید بهتر است به جای پرداختن به عوامل، به سراغ ریشه‌ها برویم: باورهای اشتباه درباره استراتژی.

در این یادداشت، به مرور مختصری بر روی اصلی‌ترین مغالطه‌ها درباره استراتژی پرداختم. این باورهای اشتباه به شدت رایج‌اند، گاهی حتی در دانشگاه تدریس می‌شوند و بعضاً در پروژه‌های مشاوره استراتژی از سوی کارفرما یا مشاور به عنوان پیش‌فرض‌های بدیهی مورد استفاده قرار می‌گیرند. شاید این باورهای اشتباه درباره استراتژی با مدل ذهنی شما تفاوت داشته باشد، اما بهتر است به جای دست و پنجه نرم کردن با نتایج ناگوار ناشی از به‌کارگیری پیش‌فرض‌های اشتباه، با تفاوت تلخ میان باورهای اشتباه و واقعیت مواجهه داشته باشیم.

تدوین استراتژی در یک فرایند پیش می‌رود، اما این فرایند الزاماً سلسله مراتبی نیست

غالباً (و نه همیشه) تدوین استراتژی در قالب یک فرایند پیش می‌رود. این فرایند به موازات و همچون سایر فرایندهای سازمان مقصد و نتیجه مشخصی دارد، قابل ارزیابی و پایش است، می‌شود روند آن را مستند کرد، و نهایتاً اینکه زمان و هزینه مشخصی را برای آن در نظر گرفت. این نوع نگاه منافاتی با تدوین استراتژی ندارد، اما باید به خاطر داشت که فرایند تدوین استراتژی الزاماً سلسله‌مراتبی نیست و طبق گام‌های از پیش تعیین‌شده مرتب و منظم به پیش نمی‌رود. در دنیای کتاب‌ها معمولاً تدوین استراتژی حاصل طی کردن گام‌های یک و دو و سه و چهار الی آخر است، اما در دنیای واقعی اوضاع انقدرها هم فانتزی نیست و کاملاً طبیعی است که گام دوی فرضی را کنار بگذاریم، گام سه و چهار فرضی را به موازات هم جلو ببریم، گام فرضی پنجم را با گام اول ترکیب کنیم و گام فرضی ششم را برای زمانی بگذاریم که استراتژی معین و مصوب شده باشد.

برای طراحی استراتژی فقط یک راه و روش وجود ندارد

تقریباً همه اشخاصی که درس استراتژی را در دانشگاه‌ها و دانشکده‌های کسب‌وکار یا موسسات آموزش حرفه‌ای گذرانده‌اند، یا کتاب‌های استراتژی را مطالعه کرده‌اند، با چیزی با عنوان رویکرد کلاسیک به استراتژی آشنا شده‌اند و اگر بخواهم بر حسب تجربه‌ها و مشاهداتم از مشاوره استراتژی، کارگاه‌های آموزشی ویژه مدیران یا تدریس در دانشگاه یک برآورد ارائه دهم، می‌توان گفت که درصد اندکی (بسیار کمتر از ۱۰ درصد) روش و نگاه دیگری به غیر از رویکرد کلاسیک را برای طراحی استراتژی بلد هستند. نتیجه؟ انبوه استراتژی‌های ناکارآمد، شکست‌خورده و بی‌خاصیت در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف. حداقل پنج رویکرد مختلف برای طراحی استراتژی وجود دارد که ما عمدتاً آنها را نمی‌شناسیم یا شناخت‌مان از آنها محدود و ناقص است، و بنابراین به فکر استفاده از آنها هم نمی‌افتیم. این رویکردها مرزهای مشخص و تفکیک‌شده‌ای از همدیگر دارند و هر کدام برای نوع خاصی از محیط یا صنایع خاصی مناسب و کارآمدند. شاید حداقل کاری که می‌توانیم بکنیم این است که پنج رویکرد طراحی و تدوین استراتژی (کلاسیک، انطباقی، آرمان‌گرایانه، شکل‌دهی، نوسازی) را بشناسیم و افق دیدمان را نسبت به دانش استراتژی گسترده‌تر کنیم.

ابزارهای تدوین استراتژی در صنایع و شرایط مختلف با همدیگر متفاوت‌اند

اگر بخواهید برای یک شرکت فعال در صنعت پیمانکاری استراتژی طراحی کنید، باید با استراتژی‌ها و مدل‌های اجرای پروژه‌های پیمانکاری آشنا باشید. اگر قصد برنامه‌ریزی استراتژیک برای یک شرکت فعال در بخش انرژی (نفت و گاز) را داشته باشید، باید حتماً روندهای کارایی مصرف انرژی را بشناسید و قادر به مدل‌سازی عرضه و تقاضای انرژی باشید. در تدوین استراتژی برای شرکت‌های معدنی لازم است اطلاعات دقیق و عمیقی از استراتژی یکپارچگی در زنجیره ارزش معدن و بهینه‌سازی ترکیب سبد فرآورده‌های معدنی داشته باشید و بدون اطلاع از مفاهیمی نظیر شرایط خوب تولید (GMP) یا نسبت حاشیه‌سود گروه‌های دارویی نمی‌توانید برای شرکت‌های داروسازی استراتژی‌های معتبری طراحی کنید. بله، برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین استراتژی یک‌سری ابزار عمومی و شناخته‌شده دارد که در همه کتاب‌ها به آنها اشاره شده است، اما این ابزارها برای تدوین استراتژی در دنیای واقعی کافی نیستند و برای تدوین استراتژی در صنعت به چیزی بیشتر از ابزارهای عمومی نیاز داریم.

استراتژی به معنای چشم‌انداز، شعارهای توخالی و حرف‌های کلی نیست

کلیدواژه چشم‌انداز یکی از مهم‌ترین واژگان دنیای استراتژی است، اما در عین‌حال می‌تواند گمراه‌کننده هم باشد. اینکه می‌خواهیم در منطقه خاورمیانه بزرگ‌ترین تولیدکننده باشیم، استراتژی نیست. اینکه می‌خواهیم در صنعت‌مان از حیث کیفیت سرآمد رقبا باشیم، استراتژی نیست. اینکه می‌خواهیم تا یک دهه آینده در میان ده شرکت بزرگ ایران قرار بگیریم، استراتژی نیست. چنین عباراتی مصداق اصطلاح استراتژی بد هستند و بیشتر شبیه چشم‌انداز و شعار و رویاها می‌مانند نه استراتژی؛ و جای‌شان هم غالباً در سخنرانی‌های بی‌سر و ته پایان سال است که می‌خواهیم با دلی خوش رهسپار تعطیلات عید نوروز بشویم!

خروجی تدوین استراتژی الزاماً یک سند قطور برنامه‌ریزی استراتژیک نیست

وقتی صحبت از استراتژی به میان می‌آید، رایج‌ترین تصویر ذهنی یک کتابچه قطور است که در قفسه کتابخانه‌های شیک سازمان خاک می‌خورد و در عمل، چیزی از آن به کار سازمان نمی‌آید. متاسفانه این تصویر چندان هم بیراه نیست، اما یکی از اصلی‌ترین باورهای اشتباه درباره استراتژی است. در پژوهش‌های متعددم درباره پیاده‌سازی استراتژی، متوجه شدم که نرخ شکست در تحقق استراتژی‌ها در صنایع مختلف بسیار بالاست و بخش عمده‌ای از این شکست ناشی از رویکرد تقلیل‌گرایانه تدوین استراتژی به سند قطور برنامه‌ریزی استراتژیک است. ممکن است خروجی نهایی استراتژی در قالب یک فایل پاورپوینت ۴۰ اسلایدی به کارفرما تحویل داده شود، اما همان ۴۰ اسلاید سرمنشا تحولات عمیقی برای سازمان باشد، همچنان که من تجربه‌اش را در چندین پروژه مشاوره مدیریت مختلف داشته‌ام.

برنامه‌ریزی استراتژیک به تنهایی نمی‌تواند معجزه کند

اگر برای یک سازمان برنامه‌ریزی استراتژیک کردیم و آن سازمان موفق شد، نمی‌توان این موفقیت را به پای استراتژی نوشت. مجموعه‌ای از رخدادها و تلاش‌ها در طیفی از موضوعات از قبیل طراحی و مهندسی، مدیریت عملیات، بازاریابی، منابع انسانی، فناوری اطلاعات، تحقیق و توسعه و امور مالی در آن موفقیت سهیم هستند و اتفاقاً ممکن است سهم استراتژی از همه ناچیزتر باشد. در سمت مقابل، شکست سازمان‌ها را هم نمی‌توان به حساب استراتژی‌های ناموفق گذاشت. نوسان یک‌شبه نرخ برابری ارز، وضع قوانین جدید گمرکی و تعرفه‌ای یا تغییر مجوزها ممکن است بهترین استراتژی‌ها را هم با چالش روبه‌رو کند. بنابراین نباید از استراتژی انتظار داشت مانند چوب جادوی هری‌پاتر سازمان را به مقصد نهایی برساند.

تعریف استراتژی به همان سادگی که در کتاب‌ها می‌نویسند، نیست

اگر کتاب‌های استراتژی را ورق بزنید، با انبوهی از تعاریف مبهم اما ساده روبه‌رو می‌شوید که سعی می‌کنند استراتژی را حاصل حرکت در یک فرایند مشخص و شفاف‌کردن اقدامات راهنما بدانند. اشتباه! برخی هم استراتژی را تحت لوای استفاده از تکنیک‌ها و روش‌های پیچیده تصمیم‌گیری می‌دانند. باز هم اشتباه! شاید هنوز هم عده‌ای پیدا شوند که استراتژی را راه رسیدن به هدف بدانند. این هم یک اشتباه دیگر! استراتژی همه اینها هست، اما هیچ‌کدام از اینها هم نیست. در واقع استراتژی ترکیبی از سه جزء کلیدی است: (۱) تصمیم و انتخاب، (۲) تخصیص منابع، و (۳) افق و چشم‌انداز. چیزی که فقط ترکیبی از تصمیم و تخصیص منابع باشد، انتخاب کور است. ترکیب تصمیم و چشم‌انداز منجر به شعارهای کاغذی می‌شود و حاصل تخصیص منابع و چشم‌انداز، حرکت بی‌برکت است. استراتژی حاصل ترکیب هر سه جزء است، اما ترکیب این سه جزء چندان ساده نیست.

نمی‌توان به هر مفهومی، ولو مهم، صفت استراتژیک را الصاق کرد

عادت کرده‌ایم که در گفت‌وگوهای‌مان برای هر چیزی صفت استراتژیک را به‌کار بگیریم، شاید چون با این کار تلاش داریم مخاطب‌مان را تحت تاثیر بگذاریم. استراتژیک بودن به معنای مرسومِ مهم بودن نیست. خیلی موضوعات مهم هستند، اما استراتژیک نیستند و چیزی که صفت استراتژیک را بپذیرد (در دایره موضوعات تجاری و دنیای کسب‌وکار)، باید حائز شرایطی باشد: (۱) بقا را تحت تاثیر قرار دهد، (۲) در سودآوری نقش تعیین‌کننده داشته باشد، و (۳) رشد به آن وابسته باشد.

ماتریس‌ها و کاربرگ‌ها فقط ابزار دسته‌بندی اطلاعات هستند، نه ابزار تدوین استراتژی

در هنگام تدوین استراتژی معمولاً با حجم انبوهی از داده‌های پراکنده و نامنظم روبه‌رو خواهیم شد که یافتن الگوها، شکاف‌ها و مضامین در میان این حجم انبوه با قدرت عادی پردازش ذهن انسان تقریباً غیرممکن است. همه ابزارها، و نه فقط ماتریس‌ها و کاربرگ‌ها، برای این شکل گرفته‌اند که در دسته‌بندی و طبقه‌بندی این اطلاعات به استراتژیست‌ها کمک کنند. به همین دلیل باید در به‌کارگیری ماتریس‌ها و کاربرگ‌ها محتاط بود و برای آنها به اندازه جایگاه‌شان وزن و اعتبار قائل شد.

استراتژی در ذهن انسان‌ها خلق می‌شود، نه اینکه از دل ماتریس‌ها بیرون بیاید

تقریباً هر بار که در کارگاه آموزشی استراتژی مشغول تدریس هستم، این جمله را بارها و بارها و به شکل‌های مختلف تاکید می‌کنم. ماتریس‌ها استراتژی نمی‌سازند و اگر کسی با هر سابقه و جایگاهی ادعا کرد که فلان استراتژی را از فلان ماتریس استخراج کرده، حتماً باید به دانش و فهم او در استراتژی با دیده شک و تردید بنگرید. خلق استراتژی صرفاً در ذهن انسان‌ها صورت می‌پذیرد و تا این لحظه که شما مشغول خواندن این متن هستید، هیچ ماتریس و ابزاری برای تدوین استراتژی طراحی نشده است. به‌کارگیری اشتباه ماتریس‌ها و بدفهمی درباره آنها (به ویژه بدفهمی درباره ماتریس SWOT) منجر به تولید شعارها و حرف‌های کلی و به‌دردنخوری می‌شود که دستِ آخر چیزی به جز اتلاف هزینه و زمان و منابع سازمان را به همراه ندارند.

اجرای استراتژی صرفاً به معنای طراحی شاخص و هدف‌گذاری کمّی نیست

تقریباً از زمان معرفی کارت امتیازی متوازن، عمده نگاه‌ها در اجرای استراتژی به سوی این مفهوم و اصول طراحی شاخص‌ها و هدف‌گذاری‌های کمّی جلب شده است. شکی نیست که کارت امتیازی متوازن و منطق آن یکی از کارآمدترین روش‌ها برای اجرای استراتژی است، اما در این هم شکی نیست که فقط همین یک روش برای اجرای استراتژی وجود ندارد. در اجرای استراتژی نیز با چندین رویکرد و روش برای به حرکت درآوردن سازمان‌ها در مسیر تحقق استراتژی‌ها مواجه هستیم و اینکه کدام رویکرد و روش بهتر جواب می‌دهد، به اقتضائات محیط و شرایط ما بستگی دارد.

استراتژی همیشه برای رشد و گرفتن سهم بیشتری از بازار نیست

اگرچه شرکت‌ها و بنگاه‌های تجاری از اصلی‌ترین مخاطبان دانش استراتژی هستند، اما چه کسی می‌تواند انکار کند که سیاست خارجی، مبارزه با بیماری‌های همه‌گیر، توسعه آموزش عالی، ریشه‌کنی فقر و سرمایه‌گذاری‌های کلان عمرانی به استراتژی نیازی ندارند؟ چه کسی می‌تواند انجمن‌های خیریه، تشکل‌های صنفی، موسسات آموزشی غیرانتفاعی یا نهادهای عام‌المنفعه را بی‌نیاز از استراتژی بداند؟ این مثال‌ها به استراتژی برای سهم بازار نیاز ندارند، اما صورت‌مسئله‌هایی دارند که باید پاسخ به آنها را در استراتژی جست. حتی در سطح سازمان‌های تجاری هم استراتژی ممکن است روی مسائلی از قبیل بهبود بهره‌وری و کارایی عملیاتی تمرکز داشته باشد، بخش قابل توجهی از استراتژی در صنایع زیرساختی متمرکز بر چنین مضامینی است.

دانش مدیریت استراتژیک فقط شامل طراحی و تدوین استراتژی نمی‌شود

یکی از تصورات رایج درباره دانش مدیریت استراتژیک این است که تمامی مباحث و موضوعات این دانش در طراحی و تدوین استراتژی و احیاناً اجرا و کنترل آن خلاصه می‌شود. این نگاه اشتباه ناشی از دسترسی ما به کتاب‌های کلاسیک و دورماندن از جریان علمی روز در حوزه استراتژی است. کلیدواژه‌هایی مانند ادغام و تملیک، طراحی سازمان، اتحادهای استراتژیک، حاکمیت شرکتی، دوسوتوانی، قابلیت‌های شناختی و استراتژی رفتاری از جمله مهم‌ترین اجزای پیکره دانش استراتژی هستند. به علاوه هر یک از تئوری‌های سازمانی گوناگون از قبیل سازمان صنعتی، رویکرد مبتنی بر منبع، رویکرد مبتنی بر دانش، تئوری قابلیت‌های پویا، تئوری نهادی، تئوری بازی‌ها و تئوری شبکه مجموعه کلیدواژه‌ها و موضوعات خاص خود را به دانش استراتژی افزوده‌اند و آن را فراتر از نگاه ساده‌انگارانه تدوین، اجرا و کنترل برده‌اند.

تفکر استراتژیک جایگزین برنامه‌ریزی استراتژیک نیست

اینکه دوران برنامه‌ریزی استراتژیک کاملاً به سرآمده و باید صرفاً به دنبال تفکر استراتژیک باشیم، یک اشتباه دردناک و بیشتر شبیه یک تمایل هرج‌ومرج طلبانه است! برنامه‌ریزی استراتژیک به شیوه کلاسیک در برخی از صنایع قابل استفاده نیست و در برخی دیگر هم کارایی مرسوم خودش را از دست داده است، اما هنوز صنایعی وجود دارند که برای راهبری آنها به برنامه‌ریزی استراتژیک کلاسیک نیاز داریم و علاوه بر آن روش‌های جایگزین رویکرد کلاسیک هم در طیف وسیعی از صنایع مورد استفاده قرار می‌گیرند. به عبارت دیگر، شاید برنامه‌ریزی استراتژیک کارایی گذشته را نداشته باشد، اما مفهوم و ذات استراتژی روز به روز اهمیت و قدرت بیشتری می‌گیرد. مفهوم تفکر استراتژیک هم بیشتر از آنکه جایگزین برنامه‌ریزی استراتژیک باشد، مکمل آن است و نقاط ضعف رویکرد کلاسیک در برنامه‌ریزی استراتژیک را پوشش می‌دهد.

استراتژی فقط برای محیط‌های باثبات نیست

بسیار پیش می‌آید که با این دیگاه مواجه می‌شوم: “استراتژی با توجه به شرایط بی‌ثبات و درهم‌ریخته ایران جواب نمی‌دهد.” یا: “استراتژی برای کشورهای توسعه یافته است که بازار باثباتی دارند، نه ما” و به مرور به این نتیجه رسیده‌ام که بحث در این زمینه بی‌فایده است! نکته اول: اگر در ایران بی‌ثباتی بازار خودش را به شکل نوسان نرخ ارز و تورم و سیاست‌های اقتصادی نشان می‌دهد، در دنیا بی‌ثباتی در قالب رقابت شدید در مقیاس محلی و بین‌المللی، عدم وجود محدودیت‌های انحصاری و پویایی بی‌حد و اندازه بازار نمایان می‌شود و اگر در مقیاس ۱ تا ۱۰ به مقایسه بی‌ثباتی بازار در ایران و دنیا بپردازیم، قطعاً بی‌ثباتی در بازارهای جهانی به مقیاس ۱۰ نزدیک‌تر است. نکته دوم: اتفاقاً استراتژی برای محیط‌های بی‌ثبات کارآمدی بیشتری دارد. در محیط باثبات و قابل پیش‌بینی و یکنواخت، وضعیت بازار در آینده درصدی از وضعیت امروز است و اتفاقا چنین وضعیتی چندان نیازی به استراتژی ندارد. اینکه استراتژی در ایران به دلیل بی‌ثباتی بازار فاقد کارآمدی است، یک مغالطه بسیار خطرناک در میان مجموعه باورهای اشتباه درباره استراتژی است!

استراتژی الزاماً بلندمدت نیست

این برداشت رایج در میان باورهای اشتباه درباره استراتژی ریشه در دستورالعمل‌های هدف‌گذاری برای دوره‌های پنج‌ساله و ده‌ساله دارد. پوشش زمانی استراتژی متاثر از صنعت و شرایط است. استراتژی در صنایع سنگین و جاافتاده پوشش زمانی وسیع‌تری دارد، اما در صنایعی که تکنولوژی در واحد زمانی ماه دستخوش تغییر و تحول می‌شود، نمی‌توان از استراتژی در واحد زمانی سال صحبت کرد. در واقع، استراتژی بلندمدت در چنین صنایعی هیچ دستاوردی را به همراه ندارد و فقط اتلاف زمان و منابع است.

این فهرست فقط تعداد محدودی از باورهای اشتباه درباره استراتژی و مغالطه‌های شکل‌گرفته حول این مفهوم را شامل می‌شود. اما همین فهرست محدود دربرگیرنده اصلی‌ترین و مهم‌ترین باورهایی‌ست که به پیکره دانش استراتژی و آموزش و مشاوره استراتژی لطمه زده‌اند. شناختن این باورهای اشتباه و سپس، قدم برداشتن در مسیری که از آسیب‌های ناشی از این مغالطه‌ها به‌دور باشد، گام نخست است.