بکارگیری استراتژی منحصر به شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ نیست. حتی اگر شرکت کوچکی با کارمندانی به تعداد انگشتان یک دست داشته باشید، باز هم برای دستیابی به موفقیت در حوزه کاریتان به استراتژی نیاز دارید. استراتژی شما را برای هدایت کسب‌وکار در فضای پرتلاطم بازار و استفاده از قابلیت‌ها برای بهره‌برداری از فرصت‌ها یاری می‌کند. اگر بخواهیم نگاه تمثیل‌واری به استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک در کسب‌وکارهای کوچک داشته باشیم، می‌توانیم آن را به نقشه‌ای تشبیه کنیم که راهبر کسب‌وکار (کارآفرین/مالک/ مدیر/ سرمایه‌گذار) از آن برای رسیدن به قلعه گنج استفاده می‌کند و طبیعی است که حتی با وجود در دست داشتن نقشه، رسیدن به قلعه گنج بدون خطر نیست!
هنگامی که صحبت از استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک در شرکت‌های کوچک و کسب‌وکارهای کارآفرینانه می‌شود، چالش‌ها و ابهامات زیادی مطرح می‌شود. در این یادداشت قصد ندارم از زبان و رویکرد آکادمیک استفاده کنم، بلکه برخی از مشاهدات تجربی‌ام را درباره چالش‌های استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک در این دسته از کسب‌وکارها بیان می‌کنم. بدیهی است که مشاهدات من همه جنبه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک در شرکت‌های کوچک را در بر نمی‌گیرد و علاوه بر آن ممکن است این مشاهدات در برخی صنایع نادرست باشند. قبل از شروع بحث، لازم است بگویم که منظورم از شرکت‌های کوچک از جنبه کمّی آن دسته از کسب‌وکارهایی است که تعداد کارمندان آنها حداکثر به ۵۰ نفر بالغ شود و از جنبه کیفی، گروه کوچکی از مالکان عهده‌دار سهام کسب‌وکار باشند و بخش محدودی از بازار (بر حسب گروه مصرف‌کننده یا نوع محصول) تحت پوشش شرکت باشد.
برای اینکه بحث درباره چالش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک بدون ابهام باشد، بهتر است سئوال اصلی‌مان را بار دیگر مطرح کنیم. عمده‌ترین چالش‌های پیش‌روی شرکت‌های کوچک ایرانی در بهره‌گیری از برنامه‌ریزی استراتژیک (و سایر مفاهیم استراتژی) چیست؟
نگاه جزم‌اندیشانه. استراتژی مفهومی منعطف است. بر خلاف آنچه که با مطالعه کتب مرجع تصور می‌شود، نمی‌توان فرایند مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک را از نقطه “الف” شروع کرد و با طی چند گام به نقطه “ب” رسید. استراتژی یک فرایند رفت و برگشتی [Iterative] است، در طی فرایند تدوین و طراحی استراتژی‌های کسب‌وکارتان باید بارها و بارها به گام‌های گذشته‌تان رجوع کنید و مسیر پیموده شده را اصلاح کنید. بنابراین نگاه خطی و سلسله مراتبی به تدوین استراتژی نمی‌تواند نتیجه قابل اعتنایی برایتان داشته باشد. خروجی چنین نگاهی یک برنامه جزم اندیشانه است که راهی به قلعه گنج ندارد!
تفکر قالبی. چند فصل ابتدایی اکثر کتب مرجع مدیریت استراتژیک، به خصوص کتاب‌هایی که در ایران با اقبال روبرو شده‌اند، به مفاهیم ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌ها اختصاص دارد. به همین دلیل اکثر پروژه‌های مشاوره استراتژی هم با بحث و تنظیم ماموریت و چشم‌انداز آغاز می‌شود. تصور می‌کنم این مسئله یکی از مهمترین موانع طراحی استراتژی‌های اثربخش است. تنظیم ماموریت و چشم‌انداز بدون اینکه قابلیت‌هایتان را بشناسید یا درک صحیحی از تحولات پیش‌روی بازار داشته باشید، غالبا کاری بیهوده است. به شخصه در پروژه‌های مشاوره تدوین و تنظیم ماموریت و چشم‌انداز را تا زمانی که زمینه گفت‌وگوی استراتژیک در سازمان شکل بگیرد، به تعویق می‌اندازم، این کار باعث می‌شود ماموریت و چشم‌انداز سازمان چند عبارت زیبا اما غیرواقعی نباشد. پیشنهاد من این است که خودتان را با قالب‌ها محدود نکنید.
بلندپروازی بی‌نتیجه. یکی از سرگرم‌کننده‌ترین بخش‌های پروژه مشاوره برای من زمانی است که فرصت می‌کنم اسناد و برنامه‌های استراتژیک قبلی سازمان را مطالعه کنم! استراتژی ابزار بلندپروازی‌های بی‌نتیجه نیست، اگر شما به تازگی شرکت کوچکی را راه‌اندازی کرده‌اید که گردش مالی آن به زحمت کفاف پرداخت حقوق ۵ نفر کارمندتان را می‌دهد، منطقی نیست که صحبت از یک افق سه ساله برای دستیابی به جایگاه برترین شرکت تجاری در منطقه خاورمیانه بکنید. اغلب برنامه‌ریزی‌های استراتژیک در شرکت‌های کوچک با این مشکل روبروست. ریشه این مسئله در روحیه خطرپذیر و ماجراجویانه مالکان و بنیان‌گذاران اولیه شرکت است، اما باید توجه داشته باشید که شما در صنعت تنها نیستید، شرکت‌های بزرگ‌تر و باسابقه‌تر رقابت را برایتان دشوار خواهند کرد و رقبای کوچک‌تر هم احتمالا به سرعت از روش و ایده‌تان تقلید خواهند کرد.
مدل‌زدگی. در طول توسعه مفهوم استراتژی، مدل‌های فراوانی از سوی محققان و صاحب‌نظران این رشته به جامعه علمی و حرفه‌ای ارائه شده است. برخی از این مدل‌ها به سبب ایده محوری، سادگی کارکردی یا قابلیت‌های کاربردی که دارند، با اقبال فراوانی روبرو شده‌اند. مدل تحلیل پنج نیروی پورتر (Five Forces)، چارچوب ارزیابی قوت، ضعف، فرصت و تهدید (SWOT)، ماتریس بی‌سی‌جی (BCG Matrix) و کارت امتیازی متوازن (BSC) مشهورترین نمونه‌های قابل ذکر هستند. این مدل‌ها کمک فراوانی به فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک می‌کنند اما باید مراقب باشید که این مدل‌ها تبدیل به هدف فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک نشوند. در بسیاری از شرکت‌های کوچک مشاهده کرده‌ام که چیزی که از آن به عنوان برنامه استراتژیک یاد می‌شود، یک تحلیل ساده قوت، ضعف، فرصت و تهدید (SWOT) است. استراتژی مقایسه محیط داخلی و محیط خارجی شرکت و لیست کردن نقاط قوت و ضعف نیست. استفاده از مدل‌ها بدون درک بینش منتج از مدل‌ها نتیجه‌ای جز تولید انبوه داده‌های بی‌خاصیت ندارد. این همان چیزی‌ست که از آن به مدل‌زدگی یاد می‌کنم و نمونه‌های بیشماری از آن را در برنامه ریزی استراتژیک شرکت‌های ایرانی مشاهده کرده‌ام.
استراتژی عقیم. بسیاری از برنامه‌های استراتژیک به مرحله اجرا نمی‌رسند. این معضل در شرکت‌های کوچک پررنگ‌تر هم می‌شود، زیرا مدیران این شرکت‌ها به سبب مشغله‌های پیش‌رو و مقیاس کوچک شرکت بیشتر درگیر رسیدگی به مسائل روزمره و عملیاتی می‌شوند اما مدیران ارشد شرکت‌های بزرگ معمولا درگیر فرایندهای اجرایی نمی‌شوند و زمان و فراغت بیشتری برای پیگیری برنامه‌های استراتژیک دارند. به همین دلیل، استراتژی اغلب روی کاغذ می‌ماند و فرصتی برای پیاده‌سازی آن پیدا نمی‌شود. رفع این مشکل با تعیین مسئولیت رسمی برای پایش و نظارت بر اجرای استراتژی و گره زدن استراتژی‌ها با برنامه‌ها و عملیات روزانه کسب‌وکار ممکن می‌شود.
بر حسب مشاهداتم معتقدم این پنج عامل مهمترین چالش‌های برنامه ریزی استراتژیک در شرکت‌های کوچک ایرانی از هر صنعت و هر نوع کسب‌وکاری هستند. مقابله با همین لیست محدود از چالش‌ها تاثیر محسوسی روی اثربخشی استراتژی و مفاهیم وابسته به آن در شرکت‌های کوچک دارد. البته واضح است که دامنه چالش‌های پیش‌روی این شرکت‌ها محدود به این چند مولفه نخواهد بود.
۳ نظر